郎咸平：中国企业家最缺系统思维 (1)

　　难道联想真的对IT业务无能为力吗?2003年全国IT业务增长31.5%，而联想是91.8%，明明好于全国，为什么没有做?他讲，2002年IT业务收入要达到1.5亿元，2005年要达到全国的15%，可能吗?IBM花了12年只增加了5倍，你花了4年，想达到15倍，可能吗?

　　下面看互联网业务。2000年，互联网业务做得最好的是新浪，然后是搜狐、网易。2001年联想突然冒出，2002年领先新浪、搜狐、网易，而2003年，突然决定不做了。

　　2002年，网易、搜狐、新浪都亏，联想也必然要亏，大家都亏，联想撑不住了，它退出了，退出以后，网易、新浪、搜狐都赚钱了。如果联想不退，按照原有基础发展，它也会赚钱。因为两年亏损，它支撑不住了，也就是毛躁了，这不是杨元庆的问题，而是中国所有企业家的问题，毛毛躁躁进入、毛毛躁躁退出。

　　再看联想的手机业务，这是我今天讲的重点，和三星做比较。当时手机在中国是11.2%的市场占有率，全世界是30%，中间有18.8%的差距，你认为这18.8%就是你的吗?在这种格局下，你是要创造市场的。你凭什么能取得这18.8%的市场呢?凭什么能赚钱?就凭市场有潜力吗?如果这样那就太容易了。我们企业家最缺失的是最先进的企业管理，如何摆脱毛躁，进入世界一流企业的团队。

　　单打独斗缺乏系统性的思维：错!

　　比照一下三星。三星的成功见证了中国企业家的浮躁与失败。

　　三星的手机依靠设计带来了可观的利润。不过，三星成功的根本原因不在这里，外形是成功的必要条件，但不是充分条件。

　　我们看到，三星什么都做，从半导体开始做垂直整合，从半导体做到液晶显示器、手机、数位电视，是一个垂直整合的系统工程。而索尼没有半导体，诺基亚只做手提电话，其他什么都没有。

　　这是什么意思?垂直整合。对于IT行业而言，垂直整合太重要了。我们找了一些数据，发现了很有趣的事情：诺基亚和索尼的DRAM都是向三星买的，也就是说，你向它买动态内存，三星的利润就是你的成本，所以你一定比它贵。

　　另外，从三星与其他电子企业竞争者相比较，三星的销售成本明显最低，这可归于三星内部市场垂直生产体系的成果，这是其他同业所不具备的。我们的企业家缺的就是系统工程，完全不知道下一代的竞争是靠系统工程整合，完全不是联想们想的那么简单。

　　同时，我们注意到，三星是个庞大的体系，有很高的内部需求，所以它的半导体很多都是自己买、自己用，达到了50%，而且是逐年上升。这个好处有很多，最大的好处是，内部市场加外部销售，搞了一个庞大的市场需求，所以它必须得大规模生产，这样它就比任何竞争对手都更早达到规模经济，成本大幅度下降。

　　销售增长率竟然大于成本的增长率，在全世界企业而言，这是匪夷所思的。三星如何做到的?成本控制有效。如果你想和三星竞争，你的成本要比它高30%~40%，怎么可能成功呢?可是这个成功是一个系统工程的成功，绝对不是一个企业家的领导力。

　　三星手机还有一个特色，创造力、创新极快，所以我在研究，为什么有这么快的创造，而诺基亚没有?三星手机的零配件是由三家公司做的，三星显示制造半导体，三星康宁制造显示屏幕、显示器面板，三星电机制造调音器、相机镜头，三星SDI制造显示晶片，任何的创新都可以在三星手机上整合，这是一个系统工程的保障，当你创造了系统工程以后，一切都在运转，运转到最后，你可以席卷全球，超日赶美。

　　我们第一流的企业家如何决定投资方向呢?认为这个行业有市场潜力就进入，这是15年前的思维了，如果现在你还认为有市场空间就要进入的话，那是要失败的。今天，应该用一个系统性的思维创造市场，而不是单打独斗。

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