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会员注册随着知识经济的蓬勃发展，人力资源价值在企业发展和竞争的格局下越发显现，国内很多企业在经过了漫长的劳动力成本优势后转而寻求人力资源优势。大家慢慢认识到，随着游戏规则的巨大转变，企业在国际国内市场上的竞争不仅仅是实力的较量，更是人才之间的竞争。“人力资源是企业最宝贵的资产”，对员工的培训已不再是“福利”，而是企业保持竞争力的必需品的意识已被企业广为接受。我国的劳动法规定，工资总额的1.5%要用于培训，这就是把培训视为员工福利的一部分的强制性体现。
据统计，一个大学毕业生毕业时所学到知识过去可用16年，现在的有效期很难超过4年，也就是说知识的保鲜期越来越短了。美国培训与发展年会有一项统计数据：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%;人均产值比平均值高57%;股票市值的提升比平均值高20%.这些公司对培训的投入通常是一般企业的1.5倍。种种现象表明，对企业来讲，加强知识管理与更新，通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值观，以达到人力资源增值的目的，是最根本的、最有效的竞争法宝。
如何才能让绩效管理切实有效地实施，在企业管理中真正发挥积极作用是国内众多企业在绩效管理实施过程中的通病。病源主要在于，目前企业对绩效管理的内涵及应用的认识还不够全面、到位。建议您理清以下几个观念，进而对企业的绩效管理实施进行相应调整和改进。
观念之一：绩效管理要有切实的目的性。
“为了提高员工和公司的绩效”已成为绩效管理的普适性口号。然而，目前国内实施绩效管理的企业中真正能达到目标的寥寥无几。有时，绩效推行工作甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响。其实，一个真正发挥作用的绩效管理体系必须要有清晰而具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。
每个企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的具体目标并不一样。若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，导致重点不突出、赏罚不分明、资源平均分配造成浪费，企业的真正目标无法实现。唯有在目标明确的前提下，绩效管理体系才有针对性，才可能产生出实际效果。
要得到什么就考核什么。企业的关键业绩指标要能够反映公司当前的战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。其实，这也对企业的各层级领导者提出要求。作为领头人，要时刻明确本公司或部门的目标和工作重点，并将讯息通过绩效管理体系有效传递到下一层级员工身上，实现战略的层层分解和层层落实。