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会员注册寻求二者的动态平衡
最后一个例子是加拿大的一家主要财务机构，其业务遍及全世界。它所密切关注的一项可操作的结果指标是生产力与成本管理，出于战略考虑，定义为每位员工回报率。换言之，在一位员工身上每投入1元钱，是否能得到大于1元钱的回报呢?基本上，这个组织考虑的内容相当于人力资源平衡表，它希望能够从其大多数的战略投资中获得比平均收益多的回报。
至于直接影响生产力这一结果指标的过程指标，该公司跟踪交易过程中的变量，诸如成本、效率、速度或周转时间。尤其是，对于这家提供财务服务的公司来说，一个关键的可操作的过程指标，即对其总体生产率结果指标有重大影响的指标，是交易周转时间，或者说其完成一系列常规的或标准的财务交易所需的时间。经验老到和训练有素的员工显然能够压缩交易过程的容许时间，因而提高对公司的回报。
同样的，组织显然也意识到，一名训练有素的老员工与关键结果指标的最终绩效，比如每位员工回报率之间，有着直接因果联系。因而，再一次地，寻求过程指标和结果指标之间的平衡会让你更广泛地了解得分情况，使得组织谨慎地选择正确的改善行动，以取得他们所需要的可量化的成果。
将绩效衡量和报酬系统结合起来，能够确保合适的激励措施坚定地实施，从而推进合适的保证质量和客户至上的行为。其它一些管理机制，比如奖励和认可、绩效管理以及内部沟通也需要与指标系统牢固地联系在一起，这样，所有的强化手段共同发生作用，推动公司的文化朝着新的绩效和能力标准努力。可以非常明显地看出，激励报酬机制是可以将报酬和可量化的绩效联系在一起的最好手段。
通常，一个组织会选择3到5个关键绩效指标，并且将在一定时期内这些指标的改进与激励报酬结合在一起。比如，假定组织的战略目标是提高收入，那么，激励报酬计划的一部分可与在某个协议的底线基础上提高多少百分点进行挂钩。假如，总的报酬计划包含80%的基础工资和20%的奖励工资或可变报酬，那么，20%这部分可以均摊或以一个权重的方式对这3到5个关键绩效指标进行调节。一旦正确的量化指标被选作激励报酬的基准时，它们将对员工行为产生重要的影响。
通过改变绩效指标，使人承担责任，并将奖励工资和这些绩效指标的改善联系在一起，你将从根本上转移重点和注意力。激励机制将促进组织变革和改善，迫使经理人员重新审视其日复一日的管理方法，他们的作用在本质上将日益战略化，并从忙于处理日常例行事务中解脱出来。
当公司的经理人员和雇员积极主动地寻找有益于变革、提高和改善的方法的时候，其自然结果就是慢慢地灌输一种所有权意识。当他们探索新的收入来源或新产品，或是控制成本和改进质量的方法，以及通过实施更高级的服务提高对客户的价值时，那么，他们的观点，不管是否能够起到作用，将会变得更具战略性。
在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会，并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响，让他们恪尽职守。