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2.制定销售定额和特殊奖励制度
高昂的失误在于他让别人替他思考问题，同时做计划时缺乏明辩是非的判断力。他听了姜伟的汇报后彻夜难眠，他可能也会想到，姜伟把这个问题塞给他至少是出于好意，这给他留下了一些思考的时间。
问题搞清楚了，就等于解决了一半。因此，决策的方法就是要从A公司所患小病的一些症状中找出病因。
很显然，在公司领导心目中，严重的现金短缺是最主要的问题。公司为保留足够的流动资金用以偿付经常性的待付款而操心，这当然是负责的态度，但这是不是意味着应该拒绝把产品卖给那些拖欠货款的客户呢?的确，停止赊销可以减少应收帐款，但却未必能获得更大的现金流，这就象为了减少交通拥挤而拒绝让人们自由通过一样。应收帐多到如此惊人的程度，的确是现金周转不畅的原因之一，但事实上这两方面的问题都是销售额下降的反映，而这才是一个更主要的问题。如果像姜伟所认为的那样，销售人员的积极性正在衰退，那么无论采取任何行动来修补销售计划，如扣留销售提成奖金、调换销售人员等等，都不可能奏效，采取片面的行动重新划分销售区，无论在景气或不景气的时期，都是危险的。
一种可能性是各个销售区域仍维持原状，但需要增加人力，给老资格的销售人员分派一个连续的任务，不过这种做法也有一个弊端：除非资深销售人员与年轻销售人员的推销活动利害攸关，否则是不可能公正地划分销售区域的。而且，总部对推销活动的控制也会减弱。
高昂认为，正确的解决方案是建立销售定额制度。通过分配定额，公司可以考核每一个销售人员的个人工作成绩，激发他们为使个人的推销成绩达到预定的标准而努力。以预期的销售额为基础而规定的年度销售定额也有助于计划产品、存款和流动资本的需求量。制定了销售定额制度以后，区域的变更就容易了，因为定额可以根据各个区域的潜力加以调整。
一些公司往往给能力较差的销售人员的定额定的偏低，这种做法会使销售人员的士气低落，正如姜伟所发现的那样。较好的方法是选择一个具体的市场，以此为依据制定个人的销售定额，然后再提供一些特殊的奖励，如开发新客户奖，或销售量超过定额的100%给予更高的提成率。
A公司一贯坚持的直线提成制过时了，它只适合于代理商销售和契约型销售，而现代制造业企业大都抛弃了这种方法而采用“工资和提成奖相结合”的方法，这样，销售人员才会想到他们是公司的成员，当公司修正销售政策时也不会遇到充足的抗拒理由了，销售人员的忠感会增强——为公司效力并接受指示是其不可推卸的责任(而绝对不是去仅仅拿定单)。
高昂意识到他和姜伟必须制定一个以销售定额为基础并辅以固定奖励制度的正确销售方案了。为了做到这一点，他必须搞清楚两个重要因素：地区市场潜力评估;衡量销售工作好坏的评估标准。高昂立即要做的工作就是要设法使销售人员保持活力和士气，他旁观坐等时间太久了，现在，他必须坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿。