会员登录
会员注册
飞利浦的新CEO杨·蒂默开始变革这个动力圈。在一个高管团队会议上，他展示了一个虚拟的新闻 (7个月后将发布)，标题是“飞利浦宣布破产”。与会人员分析了蒂默的财务数据，全都呆住了，甚至不敢相信这些都是真的。他们都明白：只有采取激烈的措施削减成本，才能避免破产!
哈默思特在分公司使用了同样的震慑式治疗方法。他以摩托罗拉公司详细的数据为基准，表示巨大的差距不只表现在总量水平、销售费用和全部成本上，而且在客户忠诚和推出新产品的时间成本上也表现明显。他将这个危机施加到整个公司内，指出半导体公司生存的艰难性，非常明确地界定了危机。
在唤起了强烈的消极情感后，哈默思特明确告诉员工走出危机的方法，包括缩减人员、削减销售成本、改善研发时间、去除产品组合和整合美国军工企业到分公司的组织架构等。对每一个项目，管理人员都要列出详细的清单、重要事件、测量方法和截止日期。如 Centurion II计划，高管人员控制每一个项目细节的进程，并有新的标准规范支持。
哈默思特非常艰难地将分公司引导到进攻圈。他一直非常忙碌而敬业地坚持，从来没有因为是一个让人不开心的事情而回避或委派他人。其他成员都效仿，严格要求自己。“不存在不重要的员工，”哈默思特说，“也没有接近，这是一场战争，而不是一场游戏!”
从上述案例我们可以看出，实施“除恶”战略需要具备下述三个条件：首先，残酷的危机必须让人可见的。人们必须亲自体验到威胁，才会产生共鸣。第二，必须要有一个高度严格的流程引导这种情感。第三，领导者必须持续引导、监控和控制整个流程。他们的亲身参与和个人承诺是成功的一个重要前提。
然而，这一战略也有其不足。人们过度关注一个明确的威胁，有时候会引发组织的短视行为。同时，企业在实施“走出困境”战略时，在建立新的发展通道上很少会带来重大变革，而且这一战略一旦实施，对舒适圈的雇员无疑是一个极大冲击。
赢标
这一战略依托强烈的正向情绪(兴奋、热情)将人们推进到激情圈。为了激发雇员的梦想和愿景转化为积极的努力，领导者需要构建一个看得见的愿景，并激发员工的热情，让雇员克服对现状的满足感。
历史上索尼一直以生产技术出众的视听产品著称，但21世纪之后索尼面临一个业务的转换：IT、媒体和消费电子行业与数码、网络娱乐越来越趋同。索尼的CEO出井伸之清晰地描述了一个新的愿景：“年轻人和年长者都一样，被数码技术催眠。”他说，“这些人都是数码梦想的狂热者，是我们未来的客户。我们自己也必须成为数码狂热者，在索尼的所有层级上构建新产品，以满足我们未来的客户期望!”
为了让这一愿景成真，出井伸之提出了VAIO World的战略方向，给索尼员工指明将索尼的多样化产品结合起来，超越竞争对手，满足新世界(15.85,0.05,0.32%,股票吧)娱乐要求的方式的发展通道。
尽管据此判断索尼是否会成功实现其“赢标”的战略还为时尚早，但出井伸之的愿景已经消除了企业内部的诸多自我疑虑，这一发言也已经激发了员工的动力，其推出的新产品VAIO多媒体电脑即是其中的一个成果。