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会员注册YD公司是华中电网的主力火力发电企业之一，是百万级火力发电企业。拥有四台300MW燃煤汽轮发电机组，其中#1、2机组是国产第一、第四台300MW亚临界燃煤发电机组。公司年发电量约70亿千瓦时，电能经7条220KV出线、两条500KV出线送入华中电网。YD公司是原能源部命名的“安全文明生产创水平达标企业”，1997年2月改制为有限责任公司，1999年8月改制为合资公司，资产总额约30亿元人民币。其中，上级公司控股60%。
2001年，YD公司进行机构改革，制定了全员竞争上岗实施办法，对所有中层干部岗位实施公开竞争上岗，将原有的17个部门整合为“九部一委一室”。2005年后期，公司正在进行“主辅分离”改革，改革后的YD公司将形成发电、检修、实业各自独立的三家公司。
于 2006年底聘请专业咨询公司对其薪酬方案和绩效考核方案进行重新设计。发电公司所属员工约1400余人，现行工资制度为岗位技能工资制。随着现代企业制度的逐步建立，公司急需建立与之相适应的收入分配制度，并希望以此激发广大员工的积极性，实现公司的二次腾飞，向区域内特大型发电企业的目标迈进。
一、前期准备
(一)组织准备
1、成立了改制工作办公室。办公室主任由人事劳动部主任担任，办公室成员由人事劳动部人员和专家组人员组成。
2、召开了工资改革启动大会。公司总经理作大会动员讲话，指出了此次改革的主要动因，提出了工资改革的基本目标和要求。咨询组资深专家作了“新一轮工资改革的形势暨YD公司改革计划”的专题报告。
(二)专家调研
专家组集中两周时间，利用走访座谈、问卷和资料调查等形式，对公司相关情况进行了密集调研，并形成了内容详实的初期报告。通过多种形式的访谈和调查活动，一是对YD公司的组织结构、人员构成和生产运营特点有了一个基本的了解和认识;二是对公司现行工资制度、员工整体收入水平、现实收入分配状况和思想观念有了一个较为全面、系统的了解;三是对公司领导层关于此次工资改革的定位、人员范围和改革的目标有了进一步的理解和认识;四是广泛听取了公司各层面对此次工资改革的意见和建议。总的感觉是：YD公司现行的工资制度存在着不少问题，已经在一定程度上影响和制约了公司的发展，广大员工对改革的呼声十分强烈，公司领导对改革具有坚强的决心，工资改革的内部条件已经成熟，工资制度改革势在必行。
二、问题诊断：
(一)对公司现行工资制度的诊断
1、公司现行工资制度
YD公司现行的“岗位技能工资制”，是1993年根据国有企业工资改革的需要，按照当时试点企业的基本经验建立起来的企业内部工资分配制度，后经1999年9月和2002年两次调整沿袭至今。
根据1999年9月《YD公司关于工资结构调整实施办法》所依据的《ⅹⅹ省电力公司技能工资标准》和《ⅹⅹ省电力公司岗位工资标准》，技能工资分为39个等级，调整后的一级工资标准为111元(运行一级125元)，39级工资标准为750元(运行39级840元);岗位工资分为24岗级，调整后一岗级工资标准210元，最高24级工资标准为1130元，岗差40元(运行最高17级930元，岗差45元)。YD公司实际执行的岗位等级，最低为5级，最高为22 级。
2、YD公司全员工资结构与工资总额、平均工资存量
公司现行工资结构基本分为四大块，如表1。(见附件)
3、YD公司全员工资结构与工资总额、平均工资存量(不含发电二部16人)
如表2。表2以2005年12月份1075人的基础，减1名下岗人员、1名借调人员、1名脱产学习人员后为1072人。再减去发电二部人员共16人，无岗差工资，因此在统计员工工资结构时，扣除这部分员人后，统计人数为1056人。如表二(见附件)
(二)、在工资分配方面存在的主要问题
访谈、调查中，员工对YD公司在工资分配制度上存在的主要问题反映如下：
1、工资总额中固定的少，活的多，但活的部分不规范
从工资结构上看：一是存在着“一少一多”现象。即固定的部分少，占38%左右，活的部分多，占62%左右。
工资活的部分，名目繁多，随意性强，透明度不高，计发过程管理极不规范。
问卷调查统计结果显示，有近40%被调查者认为“工资名目繁多，不规范”。
问卷调查统计结果显示，有近66%的被调查者认为“奖金发放存在不公平现象”。
2、重要岗位、关键岗位人员的收入明显低于市场价位，而一般岗位人员的收入却高于区域内的市场价位
重要岗位、关键岗位人员的收入低于市场价位，造成近五年来单向流失人才67人。问卷调查统计结果显示，有近47%的被调查者认为“关键技术岗位工资偏低”。
一般岗位人员的收入水平高于区域内的市场价位，造成公司内部收入分配不合理。
3、内部分配关系不顺
一是生产部门一些责任重、技术含量高的岗位与一般技术含量低、责任轻的岗位相比，收入差距相对较小。二是与生产部门相比，职能管理部门同等条件人员的收入普遍偏低。
从工资差距上看：整体幅度较大。但在管理部门普遍存在着工资差距过小问题。由于各部门从副职以下不分管理层次，工作中不分主次，管理上人人平等，工资上“一岗一薪”制，和生产人员相比，晋升通道单一、狭窄，使一般管理人员缺乏责任感、主动性和自信心。
4、工资的激励作用差
问卷调查统计结果显示，认为奖金与绩效考核联系不太紧密和不紧密的比例占82%;认为绩效考核不太有效和无效的比例占70%;认为工资制度激励性差的比例占54%。
5、现行的工资制度缺乏规范、合理的工资调整机制
一是有些岗位任职人员，由于岗位发生了变动，而工资仍享受原岗位的工资待遇，个人的收入与岗位价值不匹配，如电联的某些岗位、挂靠的一些岗位等。
二是工资、奖金的发放，与个人的绩效、能力、技能水平的提高联系不大，没有建立起有效的、具有激励机制的工资调整机制。
(三)对公司现行绩效考核制度的诊断
在绩效考核方面，目前YD公司以经济责任制为基础建立了初步的绩效考核体系,分为经济责任制考核和月度计划书考核，其中月度计划书考核纳入经济责任制考核。
总体上看，YD公司的绩效考核制度还不系统、不完善，绩效考核还处于一个附属地位，不能真正起到激励员工积极性、促进公司不断发展的作用。YD公司领导和员工都意识到了绩效考核的重要性。
(四)绩效考核中存在的主要问题
1、缺乏完整的、有效的绩效考核体系
问卷调查显示：66%的员工认为绩效考核制度不太有效或无效。
图1 考核制度的有效性问卷统计(见附件)
调研发现，公司绩效考核体系不完整和无效主要表现在四个方面：第一，YD公司考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核，考核项目、考核指标繁多，但不系统。一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。第二，计划任务书考核由同级部门考核，造成考核走形式，无法达到考核的目的。第三，绩效考核与工资挂钩不紧密。问卷调查显示， 85%的员工认为绩效考核制度与工资挂钩不紧密或不太紧密。从资料调查中发现，绩效考核与工资联系不紧密主要表现在每月奖金趋于固定，奖金名目繁多但大多与公司绩效无直接联系。第四，部门内部缺乏有效的考核机制。
图2 考核结果与工资挂钩紧密程度问卷统计(见附件)
2、考核理念落后
在访谈中发现，多数人还是将绩效考核等同于奖惩制度，把工资分配作为绩效考核的唯一目标。从考核的发展方向来看，以分配为唯一目的考核向作为绩效管理的转变是必然趋势。