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二、应建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制
无论多完善、多健全、多科学的绩效考核体系，假如它的结果没有得到真正的应用，没有和薪酬、培训、晋升等切实挂钩，最后也只能是流于形式。员工始终是个理性人，假如绩效考核对他的工作改善、自我提升、晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么他就不会去重视和配合绩效考核工作。同时会挫伤那些长期绩效较好的员工的积极性，传递给那些长期绩效较差的员工一个绩效差没有关系的信号。所以绩效考核结果必须得到应用，和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，才能真正发挥实效。
三、应尽量使用相对稳定的、可量化且能获得的、较科学合理的、体现中长期发展的指标。
绩效指标是企业对员工考核的具体要求的体现，它一定上程度会直接决定绩效考核整项工作的成功与否，一个经常变动的指标体系，势必会造成绩效考核目的不稳定性;一个较难量化且难获得的指标体系，势必会造成更多的是停留在主观层面，较难做到客观公正;一个以财务指标为主的结果导向性指标体系，势必会造成广大员工更多地追求短期效益，很难体现中长期发展目标，所以应通过综合应用平衡记分卡和KPI绩效考核等思想，建立一相对稳定的、可量化且能获得的、较科学合理的、体现中长期发展的指标体系。
四、加强和推进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进和提升。
绩效考核不是单纯的绩效评分过程，这只是其中一个环节，在绩效考核过程中，绩效沟通和绩效反馈应是其重要的环节，很多在绩效评分表上体现不出来的或者是其他需要沟通来解决的问题，考核者和被考核者应通过绩效面谈来解决，被考核者在由考核者面谈的过程中应剖析自己，挖掘和发现自己的不足，并与考核者商讨如何改善和提升自我，改进绩效，让绩效在沟通中改进和提升。同时考核者也可在这个过程中更深入地了解被考核者，以便更好的沟通和管理。