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绩效沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而是贯穿于整个绩效管理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。这个环节里，经理不是训导员，不是批评家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通获取绩效信息，以帮助员工不断清除障碍，提供资源和支持，获取更高的绩效。
法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案
很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业里员工业绩档案几乎是个空白。
没有建立员工业绩档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗?让他们滚出去吗?恐怕这些做法都是无济于事的。
绩效考核结束之后，经理必须与员工做面对面的绩效，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，你就必须为员工建立完善的业绩档案。
通过建立业绩档案，你可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认帐的情况，这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了，记住了，天道酬勤。
法则五：绩效考评应公开、公平、公正
正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题。
毕竟，绩效考核并不是经理的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。
法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高
绩效管理只有开始，没有结束，正因为如此，有的管理学家才把绩效管理成为管理者的圣杯。
也许我们永远也不能攫取那做神圣的圣杯，但这并不妨碍我们攫取圣杯的热情，因为无论它是否是我们要得到的圣杯，它已经在我们的管理工作中发挥了作用，管理者已经逐渐适应并喜欢上了它。
没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的，没有。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。
所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。
绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。
这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。
以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理!