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更重要的是，企业战略是根据企业业务情况量身定做的，当企业考虑长期性和潜在因素时，企业战略、组织文化、企业环境以及外部报告和预算信息因素，都会对企业业绩评价产生长期而深远的影响。
正是由于中国企业在绩效评价中忽略了非财务指标的作用，过分注重财务指标的作用，那些采用了绩效评价系统的企业仍然困难重重。
企业之所以要重视非财务性指标，是因为它能帮助企业修改既定的目标或计划，保持战略执行的灵活性;其次，企业文化等非财务指标能让组织成员产生强烈的集体归属感，通过精神的感召力影响组织成员的行动;再者，当对中层经理进行业绩评价时过多依赖财务指标，有时他们的业绩并不能得到充分体现，因为忽视了中层经理对企业员工至关重要的激励与培养。
哈佛大学商学院企业管理研究中心2002年对美国国内公司进行的一项调查表明，大多数企业高管对业绩指标毫无信心，只有不过半数的受访者愿意用财务指标考核工作，而有35%的受访者愿意采用运营效率作为考核指标，更多的受访者愿意将员工归属感、组织进取心等非财务因素列入考核体系。
中国企业整体发展水平相对较低，因此，财务目标对转型及发展中的中国企业具有特殊重要性，企业也在非财务指标作用上缺乏经验和必要数据指标支持。但是企业还是应该重视非财务指标，这是业绩长久持续增长的内在动力。事实上，也只有非财务因素才能使业绩评价系统与企业战略管理真正地联系起来。
由于业绩评价系统受到组织文化、环境确定性及信息系统设计状况、组织特征因素的影响，中国企业发展绩效评价系统，不仅需要有内在动力和基础数据支持，也需要建设强有力的组织文化和管理系统。在这方面，中国企业需要进一步加强管理的基础工作。
绩效管理的时效性
1950年代，面对西屋公司的压力，通用电气公司的高层打算提高产品质量，不允许非合格品流入市场，于是产品质量和利润成为通用公司绩效管理的首选指标。但到1980年代，当通用公司成为强大的领跑者时，要解决的问题就变成如何保持优势，进一步调动组织的活力，通用公司开始根据自己的实际情况，建立一系列绩效考核的方法，以发挥每个部门与成员的活力和执行力。
这就说明，企业必须按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系。在此次调查中发现，中国企业在多变的竞争环境中，并没有充分考虑组织的人力资源状况以及组织的执行能力。这造成了使员工更多感觉到自己对组织的贡献，而没有充分认识到组织对自己工作的支持。其实，在完成任务过程中，成员必然有组织内部的支持和沟通，这些支持与沟通不一定与工作任务直接相关，但它们却是个人完成任务不能缺少的资源。
任何一种绩效管理的出发点都须尽可能合理安排组织的资源，对员工行为进行合理引导，使个人行为与组织目标相符，提高组织的效率和长期生存能力，完成组织的预定目标。必须选择有针对性的绩效考评方法，单一的绩效管理肯定是肤浅的。