十、缺乏必要的战略管理制度与组织结构作保障
平衡计分卡不是简单的绩效考核工具,而是系统的战略管理体系。要想让平衡计分卡在企业中生根,以创造并保持企业的持续卓越,必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度,对每一环节都作出详细规定,特别是要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排,以保证每一环节都落到实处。一般地,在绩效管理制度中应规定:战略规划部或计财部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长,主要负责组织绩效管理,人力资源部担任实施小组副组长,负责员工绩效管理。
十一、把平衡计分卡作为ERP的一部分
目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能,将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中,硬说自己的ERP包括了平衡计分卡,结果很多企业误认为只要上ERP就可以了,根本不用实施平衡计分卡。其实,平衡计分卡是公司战略管理工具,而ERP与其相比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。实际上企业到底应选择什么样的管理工具,关键看企业向客户提供什么样的独特价值,即选择什么样的竞争战略。战略不同,要求的核心能力不同,其选择的战略管理方案也不应相同,详见下表:
由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么,盲目实施ERP,导致90%多的企业实施ERP不成功。笔者认为对中国企业来说应先实施平衡计分卡,理清自己的竞争战略,解决好企业的战略管理问题,在实施平衡计分卡后,根据战略要求需要ERP就实施ERP,需要CRM就实施CRM ,需要SCM就实施SCM。关键要理清为什么要实施这些管理工具,而不是盲目跟风。
十二、企业没有遇到真正的平衡计分卡专家
目前中国许多宣称做平衡计分卡的咨询公司多数是人力资源背景,主要从绩效考核角度实施平衡计分卡。其实,平衡计分卡是一套企业整体管理框架,是一套战略管理系统,是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻,必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有精深的研究,并将其融会贯通才行。最基本地,负责平衡计分卡实施的咨询师必须是一位战略管理专家,一位财务管理(成本分析、预算等)专家,一位流程分析专家,一位绩效管理专家。否则,咨询师很难驾驭涉及企业整体的平衡计分卡项目。所以,企业要想真正从平衡计分卡的实施中取得突破性绩效,无论从内部还是外部聘请专家,都必须全方位考查,甚至到其实施的客户那里去调查。由于平衡计分卡对国外来说也是新理念,千万不要迷信名人、迷信国外公司。
中国企业虽然在实施平衡计分卡的过程中出现了很多问题,成功率较低,但企业也不要灰心,毕竟不管什么类型的企业,只要应用得当都可以从平衡计分卡这一最强有力的工具中受益不凡。中国企业要想在全球化的竞争中谋取优势,脱颖而出,必须从粗放式管理向精细化管理转变,从战术经营向战略管理转变,即从机会导向向战略导向转变,从简单资源整合向核心能力培养转变,从巧妙运做关系向系统管理战略转变,而平衡计分卡正是帮助中国企业成功实现转变的最强有力工具。
相关知识链接:
平衡计分卡由罗伯特•卡普兰与戴卫•诺顿发明,最早源于两位作者在1992年《哈佛商业评论》上发表的平衡计分卡文章,发明人1996年出版《平衡计分卡 ——化战略为行动》(中文版1998年出版),主要从战略绩效管理的角度来谈平衡计分卡;2000年出版《战略中心型组织——如何利用平衡计分卡保持组织的持续卓越》(中文版2004年出版),主要从战略管理角度谈平衡计分卡,至此,标志着平衡计分卡作为战略管理系统的理论体系形成;2004年出版《战略地图——化无形资产为有形结果》(中文版2005年出版),是对第二本专著的补充,是平衡计分卡理论体系的进一步完善。平衡计分卡填补了战略与运营之间巨大的鸿沟,解决了战略执行的世界性大难题,2004年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最强有力的管理工具。1992年至今,平衡计分卡被世界各类组织广泛采用。据权威机构调查:美国60%,欧洲50%,澳大利亚40%,新加坡80%的组织使用了平衡计分卡,中国近几年开始引进平衡计分卡。确实,大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩。如:美孚石油1992年亏损且行业倒数第一,1993年开始实施平衡计分卡,1994年开始,连续4年行业第一,98年与埃克森合并,埃克森-美孚是世界收益率排第一的企业;中国的顺驰集团,02年开始实施平衡计分卡,02年收入12亿元,03年收入40 亿,04年收入100亿,短短10年成为全国年收入排第一的房地产企业。但据全球平衡计分卡协会03年调查:50%的组织宣称自己实施的平衡计分卡都是错误的。