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十、缺乏必要的战略管理制度与组织结构作保障
平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，而是系统的战略管理体系。要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别是要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或计财部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。
十一、把平衡计分卡作为ERP的一部分
目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什么样的竞争战略。战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表：
由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%多的企业实施ERP不成功。笔者认为对中国企业来说应先实施平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管理问题，在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施CRM ，需要SCM就实施SCM。关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。
十二、企业没有遇到真正的平衡计分卡专家
目前中国许多宣称做平衡计分卡的咨询公司多数是人力资源背景，主要从绩效考核角度实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。最基本地，负责平衡计分卡实施的咨询师必须是一位战略管理专家，一位财务管理(成本分析、预算等)专家，一位流程分析专家，一位绩效管理专家。否则，咨询师很难驾驭涉及企业整体的平衡计分卡项目。所以，企业要想真正从平衡计分卡的实施中取得突破性绩效，无论从内部还是外部聘请专家，都必须全方位考查，甚至到其实施的客户那里去调查。由于平衡计分卡对国外来说也是新理念，千万不要迷信名人、迷信国外公司。
中国企业虽然在实施平衡计分卡的过程中出现了很多问题，成功率较低，但企业也不要灰心，毕竟不管什么类型的企业，只要应用得当都可以从平衡计分卡这一最强有力的工具中受益不凡。中国企业要想在全球化的竞争中谋取优势，脱颖而出，必须从粗放式管理向精细化管理转变，从战术经营向战略管理转变，即从机会导向向战略导向转变，从简单资源整合向核心能力培养转变，从巧妙运做关系向系统管理战略转变，而平衡计分卡正是帮助中国企业成功实现转变的最强有力工具。
相关知识链接：
平衡计分卡由罗伯特•卡普兰与戴卫•诺顿发明，最早源于两位作者在1992年《哈佛商业评论》上发表的平衡计分卡文章，发明人1996年出版《平衡计分卡 ——化战略为行动》(中文版1998年出版)，主要从战略绩效管理的角度来谈平衡计分卡;2000年出版《战略中心型组织——如何利用平衡计分卡保持组织的持续卓越》(中文版2004年出版)，主要从战略管理角度谈平衡计分卡，至此，标志着平衡计分卡作为战略管理系统的理论体系形成;2004年出版《战略地图——化无形资产为有形结果》(中文版2005年出版)，是对第二本专著的补充，是平衡计分卡理论体系的进一步完善。平衡计分卡填补了战略与运营之间巨大的鸿沟，解决了战略执行的世界性大难题，2004年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最强有力的管理工具。1992年至今，平衡计分卡被世界各类组织广泛采用。据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡，中国近几年开始引进平衡计分卡。确实，大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩。如：美孚石油1992年亏损且行业倒数第一，1993年开始实施平衡计分卡，1994年开始，连续4年行业第一，98年与埃克森合并，埃克森-美孚是世界收益率排第一的企业;中国的顺驰集团，02年开始实施平衡计分卡，02年收入12亿元，03年收入40 亿，04年收入100亿，短短10年成为全国年收入排第一的房地产企业。但据全球平衡计分卡协会03年调查：50%的组织宣称自己实施的平衡计分卡都是错误的。