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那么，换成按照签合同金额来考核经理们又如何?同样有问题。经理们可能会延迟签合同的时间，也可能今年先签了合同让自己达到考核目标，第二年再把合同作废。人为操纵的因素仍然很多。
相对来说，最合理的办法，是按照权责发生制下的收入金额来考核经理们。拿前面的那个例子来说，那家作为客户的工程公司，在企业销售人员和经理的要求之下，也许会答应销售人员晚一些签合同甚至不签合同或者早一些签合同，也许会答应销售人员慢点儿付款或者快点儿付款，但他们会坚持要求2004年12月发货，不能早，也不能晚。早了，他们自己要负担额外的在工地上储存保管的费用;晚了，他们的施工进度要受影响。这个发货时间，是按照业务的进程而确定的，是最不容易被人为操纵的一个指标。正因为如此，会计准则选择了这个时间点来作为会计核算的依据;基于同样的理由，企业的老总也可以选择这个时间点作为考核下属的依据。
当然，没有任何考核方法是完美的，单一指标的考核方法就更容易被人钻空子。这一个权责发生制的考核方法，最让老板们担心的，就是收款的问题。为此，有的企业的销售业绩考核指标是这么定的：
签下合同，算作实现了合同金额10%的销售业绩;权责发生制下完成了销售，算作实现了合同金额60%的销售业绩;收到货款，算作实现了合同金额30%的销售业绩。
这个10%、60%、30%的比例具体怎么定，当然可以是“仁者见仁，智者见智”，根据企业的市场环境来调整。这个考核方法所反映出来的思路，是一个综合的考核体系而不是单一的考核指标。将这样一个思路不断发展下去，我们就可以得到平衡记分卡考核体系的一个雏形。
权责发生制的考核指标，不仅仅可以用在销售业绩的考核上，同样可以用在成本费用的考核上。文章开头的那位老总，也遇到过分公司经理们到了第四季度就拖欠办公室租金的问题。相信改用权责发生制的考核指标能够帮助他解决这个问题。权责发生制的考核指标无法帮他解决的，是分公司经理们觉得达到了本年费用考核目标后在第四季度突击花钱的问题。这个问题涉及到的理论就太广泛了，我们先跳过吧。
所以，我不是在谈会计，我是在谈绩效考核，在谈管理。任何一门专业知识里，都会有一些东西可以用在管理上。这就是管理者为什么要成为杂家的原因。