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一场由绩效评估引起的纠纷 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/6 互联网 佚名 参加讨论

  所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法。

  针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服,更加深刻地明白企业所需要的人才应该是德才兼备的。

  对于朱某,赵董事长向其建议了相关改进的工作方法,并对他的工作提供了更多的支持,这使得朱某增加了管理的信心。

  于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资,但是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了。

  思维纵深

  我们常说的绩效管理通常有6个部分组成,分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用,这6个环节形成一个闭环,有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。

  然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其他5个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为。

  在绩效管理过程中,绩效考评者在发现问题时,应及时与员工沟通,找到问题的根源,寻求解决的办法,使得绩效可以及时得以改善。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应该积极主动和上级沟通,毕竟绩效考核是对自己工作的一种衡量。

  设置畅通的绩效沟通渠道。绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩,但不同的企业,工资与绩效考核的挂钩部分和幅度也有所差异。但是正因为如此,绩效考核的结果变得异常敏感,如果过程处理不好,极易导致员工情绪的激化,造成很多不必要的误解。正如案例中的问题,可以解决正是有效的沟通渠道的保障和引导。在沟通渠道中,关键的人物是各级绩效考核的评判人,根据各个公司绩效考核办法的不同,他们既可以是各个隔级上级,也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导,他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。

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