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为什么叫“平衡”计分卡?
平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润;企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。
财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。
指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强;而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。
平衡计分卡为什么不适用于部门和个人?
在很多企业的实际应用中，问题往往出现在这里：平衡计分卡是基于公司角度的管理评估工具，并不适用于部门和个人。比如说人力资源部，它的财务指标是什么?客户指标又是什么?财务部呢，它的客户指标又是什么?现实中很难找到与之相对应的要素。就像我上面所分析的，平衡计分卡四部分的产生，是由利润是企业的最终目标而引发，逆推实现这个目标所需要的各个要素。而企业的目标与部门的目标在方向上是一致，但在操作上往往是有区别的。二者的使命与作用不同，再照搬这四方面就必然会出问题。比如人力资源部和财务部，他们的直接目标就不是利润;但业务部门是一致的，比如说销售部。所以在部门角度，必然要加以调整，它的四方面应该是：部门的战略作用——部门职责——内部流程——学习与创新。而个人的计分卡，也应该因循这个思路加以调整。
平衡计分卡与KPI有什么不同?
关键业绩指标(KPI)同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素(KSC)，再分解为关键业绩指标(KPI)，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。
平衡计分卡有什么缺点吗?
美国著名的人力资源专家韦恩•卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。。。。。。。总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”那么，平衡计分卡有什么缺点吗?
首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
其次，BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具备这些特点。
总而言之，绩效管理与考核是企业经营中的重要组成部分。对于管理与考核的工具，一是要慎用。不要社会流行什么，我就跟着做什么，盲目跟风是毫无意义的。二是要会用。要对于工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止。三是要善用。在深刻理解工具内涵的基础上，能够与自身情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。如果能做到这样，那么无论你使用什么考核方法，都会收到良好的效果。