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会员注册干活越多的人，出错的概率越大;越坚持原则的人，得罪的人越多;结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了——好的制度为什么结出这样的“恶”果?
案例——
某大型企业的老总邱金良(化名)最近被一个难题困扰。
邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下，员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。
3年前，邱金良眼看着企业走下坡路，下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，“末位淘汰制”被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过“末位淘汰制”这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，改变企业精神面貌。该制度规定，每年年底对所有员工进行360 度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
制度第一年实行，邱金良感觉效果很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢?如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。
而“末位淘汰制”带来的麻烦还不止这些，随着制度的实行，一些怪现象不断出现在公司：
小刘进公司5年，在设备安装部干活卖力，还曾经因为提了好建议让公司降低成本，所以邱金良对小伙子也比较看中，打算培养他做后备经理，但结果却很奇怪，一年下来，小刘的名字竟然出现在“淘汰名单”里。经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中，并不像想象中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大;越坚持原则的人，得罪的人越多;结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
因为“末位淘汰制”实行，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，实行几年后，已经很难从中选出最差的10%的人出来;即使选出这 10%的员工，邱金良也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让邱金良左右为难。
同时，被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。
在经过一次深入调研后，邱金良陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制?
末位淘汰制是把双刃剑
■本期坐诊：中小企业创业指导师 郭志辉
很多人对《杰克韦尔奇自传》中描述的GE实施的活力曲线很佩服，即每年评价出最差的10%员工离开GE，就是所谓的末位淘汰。现在，中国的很多企业在人力资源管理制度中也引入了末位淘汰制，在实施过程中有些取得了成功，有些却失败了。本案例就是一个典型，通过本案例，我们对末位淘汰制度的实施要点分析如下：