在这里,帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担,也不是浪费时间的活动,而是管理者的自愿,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责。
通常,管理者与员工应就如下问题达成一致:
1、员工应该做什么工作?
2、工作应该完成得多好?
3、为什么做这些工作?
4、什么时候应该完成这些工作?
5、为完成这些工作,员工要得到哪些支持,需要提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?
通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢地工作,更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有一点麻烦,但万事开头难,好的开始是成功的一半,绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导员,与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通,持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程,在这个过程中,绩效沟通是至关重要的。
绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中遇到困难,出现障碍和挫折。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成,由管理者帮助员工改进业绩,提高知识能力水平。
这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。