股东当然要求公司增长。那管理层就要从增长里面分,不要从原来基数里面分。这是一个很重要的概念。股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润,所以股东关心定向回报率。这个指标不能定低了,定行业平均标准7%-8%就是没追求的标准,万科平均是10.5%-11%,最高一次超过12%,那这个指标就定12%。另外,股东会关心每股盈利,我们保证每股盈利每年增长10%以上。这样,我们定了三个基本指标,作为管理层获得股权激励的条件。
在这三个要求之外,我们还有一个最高的要求:第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。有些投资者都觉得这么做不合理,比如大盘下挫严重,万科只是小跌,那也是不错的成绩了。但我不这么想。股票均价比上一年低,说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢?我们凭什么旱涝保收呢?在现在中国投资者对价格还特别敏感的时候,管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。
你说,这个方案怎么能不得到更多人的认可呢?万科的股权激励计划没有被模仿,主要因为这一条,别人不敢对自己这么狠。
股权激励是一个非常好的手段,但是我不赞成高市值做,低市值不做。因为我们的管理层——得到激励的对象,要对公司的资产知冷知热,不能光热的时候知道,冷的时候不知道了,那怎么行呢?那叫分蛋糕。我们就要求跟投资者共进退,好的时候要做,坏的时候也要做。
“发小”式投资者关系
在股权激励方案的指定过程中,郁亮带着工作小组做了两次大规模的投资者走访。像这样的投资者关系维护,在万科被视作高管层最重要的工作之一。“ 很多人做市值管理希望能够从中得到利益,我觉得这是本末倒置。通过市值管理跟投资者建立更好的合作关系、更好的利益共同体关系,才是关键问题。”郁亮说。
从1993年开始,万科坚持每年两次对境外B股开投资者推介会,期间经历过“中国热”的爆满和最惨时的“台上三个人,台下两个人”。就万科一家公司坚持这样做,董事长王石和总经理郁亮还至少有一人出席。因为“投资者关系是一个长期工作。”
在对A股市场的投资者时,万科的态度曾经有些微妙。2000年之前,万科“有点儿清高”,惟恐落下了“配合炒作”的口实,对投资者“躲得远远的 ”。2000年后,万科想清楚“自己错了”,“市场里面是有短期投资者,你不能说,我不为他服务,你把他赶走,他是我老板,我凭什么把他赶走?”
万科心态的变化来自于中国资本市场环境发生了根本的变化。2000年之后有了真正意义上的“机构投资者”,资本市场的日渐有效引领市值管理时代的到来。郁亮说,“2000年万科开始改变资本战略,要做更符合投资者利益的事情。我们有一个基本判断:行业会进入资本时代,万科的发展离不开投资者支持。”
2000年开始,国内的投资者见面会也是一年两次。国内投资者更多是研究走访。2000年机构投资者还没几家,就十家基金管理公司。他们还没成气侯的时候,就开始跟他们有接触、有沟通,配合他们做研究,持续发展到今天,关系比较容易建立。就好像为什么我们和自己发小的关系都比较好,因为是一起一路走过来的,彼此了解容易产生谅解。
1999年,万科计划定向增发给华润。当时我就觉得这事儿不容易。宁高宁不理解,觉得我们来支持你们的发展,投资者怎么会有意见呢?结果是,万科和华润两方面的老总分别去北京、上海和深圳,都被机构投资者的小年轻指着鼻子骂:你们大股东想渔利,出价太低等等。
我们最后决定,停止这项定向增发。对于万科,就损失了20亿元。这相当于现在的200亿元。我们失去了提前加速发展的机会,换到的就是和投资者的关系。2000年,我们推出新配股方案就很成功,A股、B股全额认购了,拿到6亿多元。
现在万科和投资者的关系确实相当融洽,不然今年100亿的增发也不会这么顺利。那将来还有什么可以再做的呢?仅仅是维持吗?不是。资本市场规则经常变,投资者偏好经常变,房地产行业也在变,所以一定是要在变的格局里面,建立起新的优势来。