美世职位评估培训小结

　　美世职位评估培训总结

　　一、 职位评估在人力资源管理系统的地位

　　1. 职位评估

　　2. 业绩评估

　　3. 人才评估

　　二、 岗位评估的主要方法

　　1. 定性法：岗位分类法、排序法

　　2. 定量法：因素比较法、因素计分法

　　3. 美世IPE系统

　　三、 组织的定义

　　1. 组织必须满足三个条件：1个核心部门2个支持部门，运营能增值;

　　2. 组织可分为：产品型、服务型、金融型等

　　3. 产品型组织的价值链：分为10个方面，(产品开发：基础性开发、应用性研发、工程技术，生产：采购/物流、生产制造、应用/组装，销售与服务：市场营销、销售、分销、服务)权重不同

　　4. 服务型组织的价值链：产品开发：原创概念、开发应用，运营：提供解决方案，销售与服务：市场营销、销售、分销、客户服务)分为7个方面，权重不同

　　5. 根据组织是什么类型及参与了哪些价值链环节来确定组织规模:

　　例如：产品型组织从组织结构图上看参与了市场营销、销售、分销、客户服务四个环节，根据权重相加其规模乘数为6，这个组织的年销售收入为1.5亿，人员规模为800人，则将规模乘数与年销售收入相乘得出组织经济规模。得出的数据和人员规模的数据比对当地的组织规模表得出级别数值，如果这个数值相同则为这个组织的规模级别，如果不同则数值相加除以2，得出的数据如果不为整数，则以组织经济规模级别表的数值来决定组织经济规模级别。

　　四、 IPE的特点：四个因素10个维度

　　因素一：影响(为IPE最核心权重)

　　1. 流程：

　　1) 确认该组织类型和组织的规模级别

　　2) 确定该职位的影响本质

　　3) 根据贡献的大小调整影响的层次

　　4) 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分

　　2. 影响属性的分类：

　　分为：交付性、操作性、战术性、策略性、远见性

　　3. 影响贡献的分类

　　分为：有限、部分、直接、显著、首要

　　4. 注意点：

　　1) 这是IPE中最经典的部分，可用于对公司组织架构中各部门各岗位进行上下左右的分权处理;

　　2) 首先将评估岗位全部放入到上面影响属性的5个层次中，先划分出对战略层面影响的岗位，并对在同一个层级上的岗位各自对战略的权重进行划分，并关注其相对重要性;

　　3) 通过角色厘清可以确立各岗位在影响中的属性，上下贡献的大小均与组织战略相关。(以薪资福利为例，该岗位的上层岗位为HRD，因为其影响战略为5%，细分到这个岗位对这个5%的影响大概就是21-30%)

　　4) 上下层级的影响属性有可能一样，但在贡献的属性上，下级肯定要比上级低0.5-1.5分;

　　5) 交付和操作岗位不需要进行权重的划分

　　因素二：沟通

　　1. 沟通属性的分类：

　　分为：传达、交互和交流、影响、谈判、长期影响的谈判

　　2. 沟通频次的分类

　　分为：偶尔的、频繁的、持续的

　　3. 沟通框架的分类

　　分为：内部共享、外部共享、内部分歧、外部分歧

　　4. 注意点：

　　1) 先确定沟通的属性，再确定一个星期发生的频次来确定沟通的难度。

　　2) 上下级别的沟通不在沟通属性考虑的范围之内，因为考量的是领导力。

　　3) 沟通如果内外部都有，要考虑那部分权重大些则以那部分为主，在共享以及分歧的权重也同样这样划分。

　　因素三：创新

　　1. 创新属性的分类：

　　分为6个层次：服从、核查、改进、提高、创造/概念化、科学的/技术的突破

　　2. 创新复杂性的分类

　　分为4个层次：明确的、困难的、复合的、多维的

　　3. 注意点：

　　1) 创新6个层次的区别，跟从是按照规定的要求工作，核查是规定中错误的指出而已，改进是将规定中某个步骤更新，提高是在原有规定上改进了，类似一个产品开发出一个新的功能。创造/概念化是到一个新的发展方向、科学的/技术的突破是从无到有，类似诺贝尔奖获得的，一个新的医学发现等

　　2) 复杂性的区别：明确的是指不需要进行分析就可以得到，需要经过分析，而且需要运用公司层面上的人、财、物中的一种为困难、二种为复合的、三种则为多维的。

　　3) 在影响中贡献的分值一定要上下级别顺着来，但在创新和沟通中，下级的分数是可以高于上级的。

　　因素四：知识

　　1. 知识属性的分类：

　　分为8个层次：有限的工作知识、基本的工作知识、宽广的工作知识、专门的技术知识、专业标准知识、组织通才/职能专才、职能杰出知识/宽泛实践经验、广博而深入的实践经验;

　　2. 确定下属团队的分类

　　分为3个层次：团队成员、团队领导、多团队经理

　　3. 确定知识的宽广度(知识应用的地理范围)

　　分为3个层次：本地的、区域的、全球的

　　4. 注意点：

　　1) 团队必须要有3个成员以上才可以称为团队领导;

　　2) 多团队经理之下的两个团队必须都有T/L,如果缺失的话不给3分可以给扣除0.5的分值;或其中一个团队只是临时性项目也可以只给到2.5的分值;

　　3) 区域性的范围也可以出现1.5分的分值，例如州以下的区域：大中华区，东南亚、地中海地区、港澳台等

　　因素五：危险性(为可选择项目)

　　1. 危险性属性的分类：

　　分为3个层次：精神上的、工伤、残疾

　　2. 确定频次的分类

　　分为3个层次：低频率、中等频率、高频率

　　3. 注意点：

　　1) 最高分为35分

　　五、 职位评估小结

　　将5个因素10个维度对应的等级以及想对应的分数相加，通过职位等级转换表转换为该职位的等级。

　　六、 职位评估的应用

　　1. 明确分出岗位级别

　　2. 清晰的职位序列

　　3. 划分员工团体

　　4. 确定等级并与薪酬福利相联系

　　5. 利用等级结构对组织进行分析

　　6. 就具体职位及其任职者是否人岗匹配进行比较

　　7. 宏观了解岗位之间的相互关系

　　七、 避免的误区

　　1. 基准岗位的选择

　　2. 评估委员会组成：未经培训，不可进行评估