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与此同时，梁玉冰借鉴了其中一家企业的模式建立了仿电子商务的销售协同平台，采用了产品展示和购物车的方式，并实现了与300家经销商系统的衔接。“我觉得现有的ERP的分销模式有些枯燥，产品编码很难记忆，采用图片好记又起到宣传效果。”
梁玉冰评价说，对于这项创新她颇为自得。经过以上一系列的变革，第三轮的ERP的成果更加稳固了。“这次重组主要在于精益生产和优化流程，以达到建立扁平管理模式的目的，我认为重组的效果非常明显。”梁玉冰评价说。此时，大冶摩托已经将生产周期缩短到了4天，而对于最初存在的该发货不发货的现象，在大冶内部得到严格控制。另据了解，虽然部分员工在这次重组中被辞退。但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企业的效益有明显提升，留下来的员工提了3倍工资。这一系列的变革令大冶摩托很快在当地声名鹊起，甚至成为本地摩托车企业的模仿的对象。
冀望： 第四轮ERP
经过这几年的ERP的变革，大冶摩托已经成长为江门地区同类企业中最有竞争力的企业。不过，竞争依然激烈。对于任何一家企业来说，获得绝对性的优势是发展必然面临的问题。商业模式首先是第一个被审视的因素。此前，大冶摩托在国内外的销售仍然采用代理商的模式。虽然卖到国外的是大冶摩托的自主品牌，但是仍然给国外的经销商留有很大的利润空间。据大冶摩托的总经理薛兴国透露，大冶摩托的一辆越野摩托车出售到意大利是1350美元一台，意大利的经销商再售出的价格已经涨到5000欧元。目前，在国内仍然采用这一模式的摩托车企业比比皆是，大冶再次希望借助ERP首先突破这一发展瓶颈。
进入2008年，大冶摩托的高层内部，开始考虑将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式。为此，在经历前两次与用友(600588行情，股吧，信息化)的合作后，大冶摩托再次寄希望于用友(600588行情，股吧，信息化)最新发布的ERP产品—UFIDAU9来实现他们这一愿望。据梁玉冰透露，目前所有的合作事宜只差商务部分还在商洽。
在她看来，原有的U861主要适用于中小企业，未来大冶希望上线一个全球性的系统，而U9的研发即是基于多组织、全球化、集团化、多工厂的管理模式设计。而在她的预想中，未来，国内外的网点将通过信息化手段逐步掌控。“我认为做企业信息化，首先要把握企业的发展战略，其次要深入业务，否则你很难做出很好的系统，最后你要合理规划IT蓝图。”
梁玉冰最后表示。对于即将到来的第四次ERP，她表现出了很大的信心。第四次的ERP将把大冶摩托带向何方，值得我们拭目以待……。