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料、工、费归集项目的设置要简单明了，能满足主要的、关键的管理需求就可以了，千万不要烦琐，能集成真实的、准确的、及时的、具备逻辑关系的实际成本数据就是天大的成绩，最好不要搞历史成本、标准成本的设置与分摊，基本没什么用处，反而还容易让ERP的实施走进误区。物流控制的整个价值链能反映出每个成本中心的投入产出，能形成一个封闭的循环，并且各项数据具备逻辑关系就达到目的了。要实现这个目标相当的不容易，对系统路径的选择、参数的设置能简单的一定要简单，不要担心功能闲置显示不出ERP的威力，恰恰相反，用最少的功能实现管理上的目标就是高水平，技术顾问一定要理解这么做的意义，成功就是硬道理!
再说第二个"简单"，也就是ERP实施的第二步，实现ERP的核心功能MRP。对于库存管理，许多企业始终没有引起足够的重视，甚至还把库存看作是资本、是家底，只要能赊回来就是功臣，经营时间越长，沉淀库存越多，好像成了正常的事，孰不知，这种观念让我们的企业竞争力彻底落伍了。我们的老祖宗发明了"四柱清册"用来记账，即：旧有、新收、开除、实在。意思是：期初库存、本期增加、本期减少、期末库存。他们的关系是：期初库存+本期增加-本期减少=期末库存。几千年来我们用笔用算盘就会这么算。现在要问：期初库存中有的已经有了确定的用途，有的没有;本期增加中有的实际收到了，有的暂时还没收到;本期减少中有的已经拿走，有的暂时还放在这里;期末实际库存是多少?多少库存是可以动用的?天呐!这么复杂呀!不过仔细一点还是能算出来的。再问：几十个、几百个品名你按天算能算出来，几千个、几万个、乃至更多的品名让你算出来再吃饭可以吗?天呐!恐怕还没算出来人早就饿死了，这哪是人干的活呀!对，这就不是人干的活，这是计算机干的活!。我们说ERP能降低库存，就是因为它的核心功能MRP(物料需求计划)将产、供、销形成一种联动体，建立一个具备逻辑关系的计算模式，能准确及时的告诉我们完成产品订单需要采购哪些原料?购多少?什么时间购?产品什么时间可以交货?它将订购了还没入库的、准备用还没用的、库存现有的来个"通盘计算"，不管订单大小多少，不管实物仓库或虚拟仓库有多少，都会准确及时的提供答案，使原料的提供不多不少不早不晚，这种动态的管控过程形成了新的概念：可用量、在手量、预约量、在单量。他们的关系是：可用量=在手量-预约量+在单量。这是现代版的"四柱清册"，它的最大优势就是动态管控准确及时，手工计算是根本做不到的，这是一项很成熟的计算机管理技术，发达国家已经使用四十年了，我们许多企业还根本不知道，知道了也不用，用了也没用好。在产品生命周期短，个性化需求强的竞争环境下我们应该很清楚MRP的使用价值。我们在计算利润的时候从来不考虑库存，如果再看《资产负债表》的时候把积压库存加到亏损里体验一下是什么感觉好吗?
技术上只要能实现对库存的管控，系统程序的路径和参数的设置也是越简单越好，能力的测算程序最好不用，现场管理人员的工作经验或许比测算的更准更快，这与针对库存需求的联动计算完全是两回事，这方面仍然需要技术顾问的理解与支持。很少有企业用好MRP，除了这里说的让它"轻装上阵"之外，在实践中还要不断的总结经验探索新的成功之路。有了MRP的动态管控程序，企业内部的审计功能在这方面完全可以实现即时化，而不必总是"秋后算账"，生米已经煮成了熟饭"算账"有什么用?何况账还没算人已经走了或者是根本就拿不出有根有据的账来，只能不了了之。
上面说的这两个"简单"，既是ERP的核心功能，也是企业管理的核心部分，解决好这两个问题，其它部分就可以游刃有余，那是深化与拓展的问题。这两个步骤只所以强调，该简单的一定要简单，是为确保ERP的实施一定要成功。成功了，所有的付出都是投资，要有回报的;失败了，代价比成功者还要高，企业内部的裂痕将更加难以愈合，成功就是硬道理!建议企业在管理思路上要内外有别，对外要更现实、更灵活，争取利益最大化;对内则要讲究真实性、逻辑性、系统性、整体性，也是争取利益最大化。在ERP实施的每一步，要解决那些问题，应用那些管理技术，实现什么目标，达到什么效果，都要有一个切合实际的前瞻性描述和演示，和企业高层管理做好这方面的沟通最为重要，企业的人员定位、职责界定、评价标准等等如果不与新规划的管理目标相匹配，ERP成功实施的动因何在?这方面是不是我们目前在ERP实施当中的软肋呢?ERP的实施决不是一场简单的数字和电脑游戏，它的选型必须从属于管理需求。一个成功的ERP项目它会让企业发生质的变化，它会形成一种用眼看不到用嘴说不准的"势"，再确切一点的表达就是"阵势"和"气势"，这是什么?这就是别人难以模仿的凝聚力、竞争力、生命力!在众多企业对ERP的实施还都迷迷糊糊的时候，有企业能看透这个问题的本质，领悟在目前经营环境下它的特殊意义将会怎样?