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然而，在奖励时很容易犯这样的错误：不能根据共享模式的不同而将激励方式多样化。
A公司知道，激励机制主要在隐性知识到显性知识的外化过程中发挥作用。在这个过程中有些隐性知识容易用文字固化下来，还有一些却难以文档化，只能靠面对面口传心授。相应地，组织中就会存在两种截然不同的知识共享模式。
第一种模式是员工个体之间在实际操作中的直接沟通。这种模式常见于一位员工向另一位员工就如何完成某项具体工作提供建议的情况。例如，员工间指导解决某些错误发生频率不规律的问题。这种模式的典型特点在于知识的传递需要借助知识提供方和知识接收方之间的直接沟通(可通过工作现场指导、会议、电话等方式)。直接沟通模式给那些很难用文字表述的隐性知识或者非成文知识的传递提供可能性，并且能有效地提高工作效率和质量。
另一种知识共享的模式是通过书面文件得以实现。这种模式适用于那些可成文的知识类型，包括流程规范、项目总结等，特别能在项目执行中为组织节省宝贵的时间。
A公司在编写CASE奖励办法时，根据提供CASE数量多少和CASE的应用效果进行奖励。从中可以看出，A公司当时更多考虑的是如何奖励第二种模式，忽视了第一种模式。虽然推动了CASE库的短期建设，但这也引起部分员工的不满和抱怨。
找到问题的症结所在，A公司立即修改CASE奖励办法。他们增加了一项CASE活动积极参与奖，奖励那些CASE提交频率高，踊跃为同事做CASE讲解的员工。另外，A公司尽力创建沟通交流渠道，并跟踪社区和论坛相应指标，挖掘活跃分子并经常邀请他们作为主讲人参加公司举办的活动，同时在组织内宣传他们的积极表现。
通过一系列的措施，接下来的CASE奖励中，由直接沟通给予同事很多工作建议的员工也登上了奖励名单。调查显示，员工的抱怨少了，积极性也提高了，较为合理的激励机制有效促进了组织内不同的知识共享模式。