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营销人的无奈
记者：您亲身的“战争”经历很让人感兴趣，能否详细讲述一场“战争”，比如：它是如何爆发的？“战争”进程怎样？结果又如何？
艾•里斯：很多年前，当时引领美国电报产业的西部联盟公司是我们的客户。这时它获得了一个进军电话产业的机会。
那时美国电话产业处于垄断阶段，自从法庭推翻了美国电话电报公司的垄断地位，任何公司都允许进入电话行业了，自然西部联盟也决定涉足其中。
然而，西部联盟想把原来的名字延用在新的电话业务上。这是典型的左脑思维导向的管理层决定。“我们拥有一个伟大的名字（西部联盟），为什么就不能把它用在电话服务业务上呢？”这就如“常识”一样无庸置疑。但是在营销中“合理”的想法常常是起不了作用的，更起作用的也许是直觉。 我的本能告诉我“西部联盟”无法被消费者认知为一家电话服务公司，因为在消费者的心智中，“西部联盟”意味着“电报”。
结果还是输了，推出西部联盟电话服务业务，对该公司来说简直就是一场灾难。该公司在这次冒险中损失了6亿美元，真是一笔大数目。最终西部联盟宣告破产。
在我看来，如果当时西部联盟能听从营销人的话，在电话服务业务上使用不同的名字来影响消费者，它有可能成为美国最大的电话服务业公司。
类似的“战争”还很多。多年以前，我判断到了个人电脑将成为趋势，因此我花了一整天说服DEC的CEO推出第一个独立的个人电脑品牌，结果他最终放弃了，而IBM抢占了先机。
当IBM从服务器延伸到PC领域的时候，我建议IBM在个人电脑领域启用新品牌。但IBM以当时个人电脑是其主要收入，影响巨大为由没有接受。结果IBM的PC业务累计亏损超过100亿美元，最终出售。
我们还指出GE、施乐品牌延伸进个人电脑领域不会成功，新可乐不会成功，但CEO们的逻辑思维听不进去。
在我的咨询生涯里，曾经有多次，我们的营销直觉都有可能帮助那些全世界大名鼎鼎的公司取得历史性的胜利，但是管理者的思维常常最终战胜营销者的思维，这是一种莫大的遗憾。
左与右的携手
记者：企业在市场战争爆发之前，已经进行着营销人和管理人的战争，谁都不想看到这样的“战争”给企业带来损失。对这样的“战争”有没有好的解决之道？
艾•里斯：营销很多时候是不谈逻辑和事实的。谁有最终的决定权？牌局早已设定，每个营销战略都必须得到管理层的认可。
但在营销中真正起作用的，往往不是以逻辑和分析性思维为主的左脑思考者。我们最近为一个印度客户完成了一个战略咨询项目，这个项目中的产品后来在市场上取得了巨大的成功。但是这个企业的CEO之后告诉我们：最初他认为我们的战略毫无道理，甚至听起来很“愚蠢”。但是因为他对里斯的信心，最终同意实施我们的方案。现在，我们已经成为这个企业的长期战略顾问。
并不是说企业家都是左脑思维导向，一些伟大的企业家则并非如此，他们通常是右脑思维导向的。他们有敏锐的视觉感、感性而且习惯整体性思维。
就拿苹果公司的CEO史蒂夫•乔布斯来说吧，他的演讲总是绘声绘色。每次演讲他都站在一个30英尺宽的屏幕前，播放他很少使用文字的幻灯片。此外，乔布斯也从不对他的新产品做调查。他更相信他的本能直觉，这是典型的右脑思维。
但绝大多数的大公司的做法都与之相反。在没有对新产品和新产品广告做测试调查之前，它们是决不会将新产品投放到市场中的。因此在我们的新书中也提到，管理层人员应该多花一些时间去更多地了解营销原则——尤其是“常理”和营销感觉的区别。
我们希望营销人员也能了解管理层经常否决他们的方案的原因，尤其是他们需要将提案组织得更有逻辑、合乎表达和分析。