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非整合型公司的生存
当技术的进步已经超出了主流客户能够利用的限度时，公司想要在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意，就不得不改变它们的竞争方式，以更快的速度向市场推出更灵活的产品，并对产品进行客户化定制，以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。
要在这些新的层面展开竞争，公司必须设计出模块化产品(modular product)，各个零部件和子系统之间的接口要有明确的规范。最终，这些接口规范合并起来就构成了行业标准。模块化架构有助于公司更快地推出新产品，因为公司可以在不必重新设计整个产品的情况下就改进子系统。公司还可以从一流供应商处拿到最好的零部件进行组合和拼装，以响应每位客户的特定需要。尽管标准接口总是会使系统性能打些折扣，但是由于这些公司的目标客户并不需要太好的性能，公司也就乐得牺牲掉一部分性能，以换取提高速度和灵活性所带来的好处，同时可以降低价格。
一旦模块化的架构以及所需的行业标准得以确定，整合就不再是决定公司成功的关键因素了。实际上，从速度、灵活性和价格方面来看，整合此时反倒成了一项竞争劣势，因此行业会趋向于分化。曾经在行业中占主导地位的整合型公司也渐渐被那些在价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。如此，非整合型公司戴尔计算机公司打败了整合型公司IBM；思科公司凭借颠覆性的路由器产品和非整合型商业模式，在电信设备市场上击败了像朗讯(Lucent)这样整合程度更高的竞争对手。而像英特尔这样的专业CPU制造厂商也可以横空出世，并成为计算机行业的重要领导力量之一。
无处不在的“破坏性创新”
破坏性创新存在于各个行业。在金融借贷领域，像大通(Chase)、德意志银行(Deutsche Bank)这样的整合银行在高端的借贷市场上拥有强大的竞争优势。它们有能力为老练、挑剔的全球客户将庞大而复杂的融资方案组合起来，在这一点上整合起到了关键作用。另一方面，较低端的借贷市场却发生了颠覆性的变化。信用度确立方式的创新——特别是信用评分技术的运用和资产证券化的发展——导致了这一颠覆。这种“破坏性创新”，先是从百货商店发放自己的信用卡开始，然后是非银行金融机构的普通消费者信用卡贷款领域，再后来是汽车和抵押贷款领域，现在又进军小企业贷款，对大型银行构成了压力。
管理教育的分化时机也已然成熟。大名鼎鼎的商学院为顶级MBA学院提供品质卓著、价格昂贵的产品，相对于一毕业就拿13万美元以上的起薪，这是值得的。然而，这里也同样存在产品过于尖端的现象，以及随之而来的模块化风潮。于是，一些公司日益倾向自己培训管理人才。就像大多数破坏性力量一样，这些在职培训计划不见得比它们所要取代的更好，但正像其他破坏性业务那样，它们以独特的条件参与竞争。在职培训课程是模块式的，按客户需要组合起来，其内容根据受训的管理者所面临的特定问题而量身打造。
个人电脑领域的价值链演变也遵循这个规律。当个人电脑对于主流客户来说已足够好时，利润就从客户手中流经组装商(像IBM和康柏这类企业)，停留在配件制造商那里，比如操作系统制造商(微软)、处理器制造商(英特尔)，同时又有一部分先是到达存储芯片制造商和磁盘驱动器制造商处。但当DRAM芯片和驱动器对于组装商来说已经足够好时，钱就会进一步顺着价值链流向DRAM设备制造商以及磁头和磁盘的供应商。
在一个行业中，破坏性力量总是推动着新的发展浪潮，因为它可以促使很多的人购买和消费。因此，关注和正确认识“破坏性创新”，并且善加利用，是在激烈的竞争中谋生并“滑向未来利润源”的重要途径和手段。