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走出常州
1996年底，带着7万元资金和经营之道，蒋建平来到北京，走出了丽华快餐的全国化道路第一步。蒋建平说，“全国化也是为了留住骨干员工，公司要发展，个人才有发展的空间。”
丽华快餐在北京的经营策略与常州并无不同。“我们仍然采用承包食堂的办法，利用了北京很多国营企事业单位闲置的食堂，我们只是稍加改造，保证它的所有标准都卫生、环保，达到经营、生产的指标。这样，我们前期投入成本就很低。”
事实上，当时的北京快餐业已经趋于饱和。但成本优势帮助丽华快餐快速打开了市场。
而新的市场也带来了新的机会。2000年，丽华快餐开始了新的“团膳”业务，也就是以企业客户作为销售对象，一改之前的“散户”路线。蒋建平说，“团膳业务可以分为很多种，一种是直接为客户外送餐品；第二种是为客户经营完整的食堂业务，在客户食堂为客户制作餐品，第三种则是派员参与管理客户食堂。团膳业务总共能占到丽华快餐30%左右的收入。”
在蒋建平看来，在“企业”市场，丽华的竞争力在于：“我们把经营快餐当作自己的事业，但对那些科研院所、机关单位来说，却只是个副业。我们肯定比他们做得更好，这是专业的人，做专业的事。”
2008年，丽华的“团膳业务”将达到一个新的高度。丽华快餐承接了北京奥运会的送餐任务，成为其最大的团膳业务供应商。
有了北京市场的成功复制，丽华快餐又陆续走向长三角、珠三角等区域。“现在，丽华快餐已经进入了全国12个城市，其中长三角5个城市，珠三角2个城市，大北京地区3个城市，再加上内地的郑州、长沙。”
1996年，丽华快餐仅“有上千万销售额”，而2006年，其销售收入达到2亿多元。
“微利”考验
在丽华快餐快速复制、快速扩张之时，竞争亦在快速加剧，快餐的暴利时代很快终结。“快餐的成本很容易计算出来，很多快餐公司冒出来了”，蒋建平说，“毛利率不断下降，到现在已经只有不到10%的净利润。甚至，10年过去了，盒饭还是卖10元钱一份。”
而且，走向全国的丽华快餐，则将承受更大的成本压力，特别在新劳动法出台之后。在其成本结构中，物料成本约55%，营销成本为6%，房价为4%，而人力成本则为“百分之二十好几”。
“公司的员工总计有3000多人，其中送餐员和生产员工各占三分之一，不仅总的人力成本在逐年增加，而且，员工单人的劳动力成本一直以10%左右的速度增加”，蒋建平说，“现在，新的劳动法对我们这样的人力密集性企业，产生了巨大的挑战”。
丽华快餐不得不降低“劳动密度”。“我们的新想法是，凡是能用设备和电脑来代替人做的，就不要用人”，“丽华快餐的新方向就是要走快餐工厂的路子”。
所谓快餐工厂，就是要将原来分散制作的生产环节，收紧到各区域集中的工厂中生产，在目前无法集中生产的区域，则尽量供应半成品。“丽华快餐未来将要取消厨师这个岗位，而是改为操作员岗位，即每个工厂中，以机械化的设备为主，操作员按照制作流程操作，或者使用袋装的半成品配料进行生产。”蒋建平如此表达他的目标。
“这既是为了符合快餐走规模化的需要，也是为了适应新劳动法，节省人力成本。”蒋建平说。在他的规划中，“北京大兴的快餐工厂正在加紧建设中，未来将会投入北京奥运的供餐业务；这个工厂占地20000多平方米，从切骨机、到洗碗机等一系列设备都将实现完全机械化，总投资达到2000多万元；在长三角地区，常州和上海的快餐工厂已经在筹备中，年底将会开工，而珠三角的工程则会在明年上马。”
面对快餐业的微利现状，蒋建平仍然不认为这是一个红海。“在发达国家，快餐盒饭已经是普及化产品，中国的整个快餐业仍是在逐年增加的；只要能做到行业内的第一，就能实现利润最大化。”