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会员注册 从计划经济中一路走来的中国企业，大部分沿用着粗放型的管理模式，即在渠道运作上往往采用大流通的方式，所有的市场运作都是靠经销商来完成，这种模式已经明显暴露出它的弊端。比如生活用纸行业有一个T品牌，产品品质和卖像都很好，价格也很有竞争力，然而他们在福建全省市场运作上却只有一个业务员，并且终端的费用都是由经销商出。这个品牌在福建的厦门等个别区域销售的很好，稳居市场第一，但在很多区域的销量却不尽人意。究其原因就是管理太粗放了：经销商强则品牌强，经销商弱则品牌弱。试想，一个能在厦门特区运作的风声水起的品牌，如果强化全国市场的力量，还有什么理由做不过行业领先品牌？
近几年，随着“西风东渐”，一种与大流通截然不同的渠道模式开始在中国盛行，那就是深度分销模式。应该说深度分销成就了不少中国的企业，比如娃哈哈、恒安、蒙牛等。但是深度分销对于大部分的中国企业来说往往不是什么灵丹妙药，甚至是温柔陷阱。于是面对越来越白热化的市场，中国企业掩饰不住内心的矛盾：不深度分销终端流失，深度分销资源流失！
深度分销：陷阱深深深几许？
A公司是一家饮料瓶子生产企业，经过几年的积累，企业资产已经上亿，为了扩大企业规模，该公司开始介入觑凯已久的饮料行业，主要生产果粒橙汁。为了能快速启动市场，花重金聘请了品牌策划公司，充分借鉴行业成功企业的模式，制定了深度分销计划：
1）广泛延揽人才，进行高密度的人员配置，在该公司所在省份每个区域设立办事处，设区域经理一人，业代多名，按线路管理市场，在KA、A类终端投放导购员。希望通过公司人员直接掌控终端，掌握市场的主动权。
2）采用“密集分销”的渠道模式，即每个县市至少设经销商一名，不搞区域独家代理商。
3）全额承担产品进入终端的相关费用。终端生动化物料、户外促销活动费用等也由公司承担。
该方案在招商的过程中起到了很大的作用，很多经销商就是冲着A公司深度分销的力度而来，于是，不到三个月时间，该公司的营销网络就遍及该省每一个县市。
然而，好景不长，随着市场拓展工作的逐渐推进，各种问题也暴露出来：
首先，随着网点的增多，负责市场管理的人员配置也越来越多，仅仅是一个省的市场，人员配置一度达到100多号，而关键的问题是人多销量并不见得就高，很多区域的业代人均月销售额不足3万，而各项开支却居高不下，从而导致企业亏损面越来越大。
其次，终端的费用投入急剧膨胀。由于业务员缺少客情，很多网点费用投入之后，逐渐发现费用虚高。还有一些超市单靠业务员根本没办法谈进场，只能求助于经销商，而此时经销商由于担心客情被厂家拉走，于是总是借口要找超市高层，把厂家业务员撇开，最后费用为何虚高，就不得而知了。
第三，开发市场、维护市场、促销活动等杂事经销商一概甩手不管，使得企业在孤军奋战中举步维艰，市场业绩总是差强人意，因为很多经销商压根没有把这个品牌当成他产品组合中的重点来看待。有很多地方搞场外展销活动的时候，经销商连派个人员过来收银都不会，导致收假钞由业务员买单的现象屡屡发生。
一年下来，该企业投入了不少，但产出却寥寥，网点开发了不少，但达标的却寥寥，年终盘点的时候，企业发现投入产出比严重失衡，仅业务员、导购员、终端费用三项的开支就高达销售额的30%多。面对现状，该企业陷入深深的困惑之中：难道众多成功企业的成功模式是错误的？
深度分销：为谁辛苦为谁甜？
其实，深度分销是这几年在快速消费品行业比较流行的渠道模式，它是成就了很多企业。也正因此深度分销被披上神秘的面纱，成了众多企业争相效仿的模式，成了解决渠道顽疾的灵丹妙药。然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于新品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙。