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案例：日本最大移动电话服务提供商NTT DoCoMo从1999年开始提供手机上网服务“i-mode”，i-mode能够取得如此成功，与公司独到的合作伙伴战略是分不开的。i-mode的合作伙伴战略主要特点是，i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以此迅速扩大i-mode的网络效应。
首先，NTT DoCoMo通过开放i-mode协议，使得手机等通信设备生产商能够容易地生产与i-mode功能匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响和占有率，也促进了i-mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i-mode手机。
其次，当NTT DoComo开发i-mode协议时考虑到与现行网站广泛使用的HTML协议的兼容，使得为网站开发的内容能够很容易地转化为i-mode手机可以阅读的形式，吸引更多的用户使用i-mode手机浏览网站。
再次，i-mode的收费策略也吸引了网络内容提供商乐意为i-mode制作网页，提供服务。在i-mode之前，网络内容提供商要自己向用户收取信息费，而i-mode则对经过NTT DoComo审核的i-mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。
最后，i-mode的定价策略也促使了用户能够长时间的在线。以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而i-mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间地在线而不必担心支付高额的通信费。
“精益生产+敏捷供应”的混合模式
在某些情况下可能可以使用纯的“精益生产”或“敏捷供应”战略，但在多数情况下一种混合模式可能会更加适合企业所处的产业环境、所提供产品的特性以及市场的要求。在这里我们提出一个“分割点”的概念，它是指实际需求从供应链下游往上游所能达到的最远点。
分割点把供应链分割成两部分：在分割点的左边，供应链是以需求为驱动的，而在分割点的右边，供应链是以预测为驱动的。
当实际需求只是停留在零售商处，所以制造商只能根据对最终产品进行销售预测，并且库存是以最终产品的行式存在。这里存在的问题是，如果销售预测不准确时，极有可能产生供不应求或供过于求的情况;而当实际需求向上传递到制造商时，制造商可以根据实际需求安排生产，而此时的库存将以通用部件或半成品的形式存在，在收到客户确切的需求时再进行组装生产。我们称之为“延迟”策略。“延迟”策略是敏捷供应链的重要组成要素之一。“延迟”策略的好处有几点：第一，因为库存是以通用部件的形式存在，可以减少库存的种类和水平;第二，可以更好应付需求的变化，因为通用部件可以用来生产不同的产品来满足客户的需求;第三，对通用部件的预测远比对最终产品的预测要来得容易。
由于可以掌握实际需求，其左边的供应链可以运用“敏捷供应链”的模式来获得较高的客户服务水平和销售利润;而其右边由于对最终需求无法掌握，只能根据预测进行生产。此时如何提高产品质量并削减成本成为其关键制胜要素。而“精益生产”模式正好适应这方面的需要。如我们前文所举的戴尔、思科等著名企业的例子无一不使用了这里所谓的“混合模式”。