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哪些订单可能被延误?
为什么造成这种延误?
造成生产延误的具体原因是什么?
进度安排下一步还存在什么问题?它们将在什么情况下发生?
现在能够执行的最佳的进度计划是什么?
从管理的角度看，决策是否正确取决于它对以上问题的解答能力。无法预料的问题则需要靠预防性措施来补救。这样，供应链将得到有效的管理，增加了获得竞争优势的机会。
80年代初期，随着 JIT 生产方法引入美国，很多人开始相信延迟生产(拉动式)和即时的材料供应能够根除对 MRP 的依赖。对于那些产品单一的、对供应商的送货期拥有绝对控制权的公司来说，这可能是合适的。不然，宣判 MRP 的“死刑”似乎过早了点，对于那些产品品种多、零部件来源复杂的公司来说，仍然发现较长的Lead Time 、需求和供给的变化性仍是有待解决的问题。
简单地说，产品的多样性和复杂性越高， MRP 在原材料规划方面的使用价值也更高。但这并不是说“拉动式”逻辑不适合原料规划，只是对于大多数公司来说，没有必要把每个供应商的所有零部件号码都输入“拉动式”系统中。
然而，使用“推动式” MRP 系统的生产计划就好像在推一根绳子，你不知道它的前进方向。“拉动式”系统最终控制着整个供应链——从供应商到客户的，以及内部的物料流动。也就是说， MRP 能够、也必须同“拉动式”生产计划并存。
压缩周转时间是从订单到送货流程的第一目标。但是那些中等规模的制造商对供应商的影响力是非常有限的，因此就未必能够如愿以偿地达成将供货周期缩短的双发协议。然而，在改善同供应商的互惠关系方面，还是存在很多可行的方法，但还需要一定的时间才能完成。为了支持第一目标——“压缩周转时间”，在采用合理的库存部署策略的同时有选择地改善供给关系将是另一种可行的方法。
准确的协同预测、合理的规划、可行的补货安排将是有效的 SCM 的根本保证。更进一步，真正有效的供应链管理必须重新设计与供应商的关系，这种关系应该更加牢固、反应快速、存有弹性并能够使整个供应链都能从中获益。在这个转变的过程中，公司已经意识到最小化周转时间和具有预测性的生产计划的价值所在，尤其是在大量的“个性化生产 / 量身定做”的情况下。在有效的供应链运作中，这两者都是必不可少的。