精益工具的本意 (1)

　　丰田有一个理念，坚信机器只是人力的延续，所以人们应该致力于使机器更加适应站在机器旁边的操作者，而且所有的工人有责任和义务让自己和他们的设备确保不将次品传递到下一道工序。 这和国内许多企业的做法形成了鲜明的对比。在许多标榜“以人为本”的企业里，机器、设备是企业集体的财产，当机器出现异常时，机器的真正使用者，生产第一线的工人没有权力擅自排除故障，必须遵守一定的程序，要向专门的维修部门报修，等待专门的维护人员来处理问题。

　　精益生产方式有两大支柱，一个是Just in Time(即时生产)，一个是Jidoka(自 化)。很多人把Jidoka理解为“自动化”(Automation)。实际上，日语“Jidoka”包含“主动”的意思，中间那个字“ ”比汉语的“动”多了一个偏旁，表明了人的存在。丰田用这个词是为了强调给机器以类似人的智能这一概念。也就是说，只有建立在能够发挥工人主动性的即时生产的基础上，才能实现真正的精益化。 通常，人们都会想当然地以为一旦工人拉响那根生产停止拉线，整个生产线就会立刻停止下来。这就曲解了设置这个拉线的初衷——当问题出现时必须能够有处理、解决的时间。如果拉线会马上停止生产线，工人就会下意识地容忍一些微不足道的缺陷，而不愿承担停止生产线的责任。而如果拉线后生产线继续移动，工人就会更愿意在出现无法拿定主意的情况时提醒大家注意那些可能出现的问题，从而就能够调动起工人的积极性，实现更严格的质量控制。 所以，丰田为每个工序都清楚地标明了固定位置线，在拉线后生产线继续保持移动，直到抵达规定的位置，从而给工人和工长提供了解决问题的时间。只有在已经抵达该工序的固定位置而依然没有解决问题时，生产线才会停止在固定位置上。

　　并非为了整洁的整洁

　　据说，20世纪七八十年代，去日本的丰田工厂参观的美国人，第一反应高度一致，全是感叹车间的干净、整洁。有的甚至使用了这样的话语：“哇，这个车间干净得你可以把掉在地板上的东西捡起来吃!” 这也是我们踏入总装车间之后的感受。不过，对于丰田人而言，他们在这方面的重视和努力可并非只是为了维持工厂的干净整洁而已。 干净、整洁、有条理的生产现场，是实行“5S”方案的一个表征。这里的“5S”代表日文的seiri、seiton、seiso、seiketsu、shitsuke，分别表示整理(整理分类，只留下需要的，去除不需要的)、条理(为每个工具、零部件规划固定的摆放位置)、整洁(保持洁净)、标准化(制定规范，以完成前3个“S”)、维持(定期检查以维持一个稳定的工作场所)。 推行“5S”是支持无间断流程与生产间隔时间，让损害品质或者导致机器故障的异常情况尽早浮现的一种视觉管理工具。

　　“5S”方案的一项重要工作就是设置工具图像告示牌。比如，当某个工位的工人因为发现异常而拉响生产停止拉线时，和生产停止拉线相连的悬挂在车间安全通道上方的电子显示屏上对应的工位就会变成红色。 整个车间里到处可见各种体现“5S”的指示标示，清晰的操作规范示意图、工人的健康检查结果都张贴其间的告示板等。如果对应位置上缺少东西，就会立即被发现并纠正。其实，看板也是这种视觉管理制度的一个典型范例，最终都是为了让一切问题和异常浮现出来、无处可藏，以第一时间支援一线的工人，让他们有最佳机会把工作做好。 正如天津大学经济管理学院院长齐二石所言：“丰田管理方式由管理模式和管理工具两大部分组成。其中，管理工具是可以被模仿的，无法复制的是丰田生产的管理模式。”丰田生产方式使所有人对自己的工作负责，鼓励人们去不断发现更好的方式完成自己的工作。也正是因为给人们创造了发挥自己最大潜能的机会，丰田生产方式才得以成功。

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