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会员注册2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行———如何完成任务的学问》一书风靡全世界。当许多公司的经营者，将公司兴衰成败归咎于其经营策略时，书中的两位作者却一针见血的指出了其中的要点——企业缺乏执行力。
没有执行力，哪来竞争力!
拉里·博西迪和拉姆·查兰所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
《执行》一书之所以能畅销全世界，说明了执行力这个问题已经困扰大多数企业和政府。在2004年伊始，杭州思成企业管理咨询有限公司的培训部门，就接二连三的接到要求开展《执行力》课题的培训，看来浙江企业的老总们也已经认识到“执行力”的重要性了。
虽然浙江的老总们要求企业自身加强“执行力”，但是对于执行力课题的要求基本上都处在“加强中层执行力”这个层面，对于如何加强“高层执行力”却没有更多的想法，这或许应该与浙江民营企业大多依靠领头人的个人能力起家有关。
作为企业或者组织，在做大、做强、做精的过程中，确实会遇到各种各样的问题，例如销售下滑的问题、人才短缺的问题、财务体系不规范的问题、物流体系不通畅的问题等等，但综合起来，最急需解决的问题还是企业综合执行力的问题。作为一位管理顾问，在帮助企业制定《执行力》课题的过程当中，在经过深入调研了解后，发现导致浙江民营企业执行力不强的主要原因集中在4个方面：
1. 企业高层没有进行战略思路的整理，制定符合企业发展的战略，总体方向不明确，做到哪里算哪里;
2. 如果企业制定了发展战略，大部分的战略只能停留在纸面，不能好好的落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略无法落地;
3. 企业执行的流程与标准不明确，导致计划与结果之间的差距过大。
4. 中层安排工作不到位，执行任务没有时间观念、没有紧迫感;
那么对于浙江的民营企业，如何建立起高效的执行体系呢?管理顾问认为关键在以下4点。
一、高层管理者首先要具备执行力
作为公司的一把手，首先自己应该具备很强的执行力。如果企业高层领导认为从事管理工作就是下达命令去让下属去执行实施的话，那么说明这个高层领导本身的角色定位有问题。企业在建立执行力时，一把手应该与各级管理层共同制定执行力的标准(流程标准)，在经过确认后，交由各级管理层实施，然后在实施的过程中进行 PDCA循环，不断完善流程与标准，这个过程必须由高层管理者亲自参与。简单的说：高层管理者既是流程与标准的制定者，又是流程与标准首要推动者与执行者，而其他管理层是流程与标准的具体实施者。