尽早管理项目风险 (1)

　　通过收集有关潜在风险的预测资料，估计应对突发事件需要的时间与资金，项目经理可以使自己免受日后的责难。休利特说："要实现风险管理的价值，你必须在项目实施之初即着手做这件事情。如果项目已经进行到了纵深阶段，风险管理的意义就不大了。如果你尽早了解了风险所在，你就能安排工作的优先顺序，并且通过重新规划项目降低某些风险。即使你做不到以上两点，至少你还能给项目发起人或客户提供准确的信息。"

　　发现与风险相伴的机会

　　成功的项目导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管理及范围管理同等重要。他们知道悬而未决的风险会威胁项目的顺利实施，也知道很多风险都能给项目带来潜在效益，这些效益可以帮助你获得超出预想的成果。

　　李斯特说："真正意义上的风险管理要求股东与顾客的全力参与。他们必须乐于参与到风险的鉴别与讨论之中，愿意为了调节风险而改变原来的计划或者是产品的定义。"

　　但是，顾客不喜欢风险，或者至少不愿意谈论风险。因为他们认为不确定性是负面的东西。鉴于此，风险专家们一致认为，应以一种不同的方式开展风险讨论，这对风险管理十分重要。

　　项目管理咨询公司the Center for Systems Management的投资人之一哈尔。穆兹(Hal Mooz)说："风险与机会是并存的，不管你追求的是哪种机会，都必须证明你为此所担当的剩余风险是值得的。例如，当人们站在蹦极塔上时，他们需要做出如下决定：蹦极的惊险值得他们冒死一试。"

　　项目的风险与机会同样是这样一种关系。但是，很多风险模式都忽视了风险与机会等式中积极的一面。穆兹说："他们做得最多的是，按照风险发生的概率及造成的影响对其进行排序，却忽视了机会所带来的效益。要评估风险，你就必须考虑与之并存的机会所带来的效益。"

　　项目经理在鉴别风险的同时，还要勤于向股东提供风险解决方案，向他们展示风险所带来的机会。穆兹说："机会常常在项目中显现出来。但是最核心的机会也就是最终的目标：取悦顾客。在你寻求风险解决方案的过程中，你将发现更具战术性的机会，它们将带来新的风险，你必须基于各种可靠信息，决定何去何从。"

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