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更准确地讲，ERP项目不仅是一个“一把手工程”，更是一个全员项目。几乎关系到企业中的每一个员工。要涉及到观念的转变，工作方式的转变，流程的转变。在项目的实施与推广过程中，参与项目的绝不仅仅是项目小组的几个人，而会是更多的人。他们需要接受理念的培训，流程的培训，系统应用的培训，他们还要参与整理数据。在项目中要调动每一个参与者的积极性，不妨参照马斯洛的需求模型(生理—安全—社会性—被尊重—自我实现)，循循利诱，让每个人都发自内心积极地参与工作，让他们能感到项目推广过程中给他们自身带来的实惠，譬如工作能力的方面，事业发展的方面，企业发展后他们的个人收入方面等等。简单的说教和施压往往适得其反，表面文章做好了，但实际应用的时候就掉链子，在数据整理和上线前培训往往会暴露问题。
外部顾问的问题也是一个关键风险所在，也是企业最关心的问题和难于回避的问题。在选型和选顾问公司的时候，用户方永远处于信息不对称的弱势那一方，即使选型过程拖得很长也难得要领，虽然在这个阶段接触很多供应商，但公说公有理，婆说婆有理，得到的信息越多，越是难以决策。我个人认为，产品方案的决策倒是简单一些，从产品提供商的实力、发展和行业应用与产品说明可以有一个简单客观的选择。产品是相对静态的，在实施过程中变数不大。但实施的质量更多来自于直接提供服务的顾问。对顾问公司的考察包括公司本身和项目顾问两个方面。顾问公司是一个典型的知识密集型组织，它的管理不同于传统的制造型组织。决定顾问公司的稳定性主要取决于两个方面，一个在现金流，一个在员工对组织的认同度，即企业文化。从顾问公司的人员规模和正在服务的项目规模可以大概考察到顾问公司的现金流是否正常，从与顾问公司销售、顾问和高层的反复接触，可以感觉到组织是否有一致的愿景。从顾问公司项目的管理方式，知识管理体系可以看到这家公司是在谋取长远发展还是追求短期利益。在参观样板案例的时候邀见相关顾问可以了解顾问的稳定性。顾问个人的考察，应着重于行业经验和项目管理经验，要沟通顺畅、思路清晰、有组织能力、有执行力、有说服力。
2、来自流程的风险和规避
必须要认识到，ERP是一个管理模式的概念，而不是一个软件的名字。引进ERP的时候必须对管理模式的转变做好准备。新瓶装旧酒，换汤不换药的做法都会对ERP的应用效果大打折扣。
早几年，提到ERP，必谈BPR(业务流程再造，或叫业务流程重组)。但由于再造的难度大和失败的案例多，以后就有人不提BPR了，改提BPI(业务流程改进或业务流程优化)。但在实施过程中往往走到另一个极端，无论用户还是顾问公司都尽量回避“BP”，这就又错了。