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应用WBS，可以把大的要素分解成若干小的要素，直到能够精确的评估出合理的工期和成本。项目小组可以应用WBS列出活动清单，按照上面的项目分别进行评估。
乐观评估为了取得最好的效果，对每一项活动的评估都应该包括三个方面：最好的结果(乐观评估)、最差的结果(悲观评估)以及最为可能的结果(现实评估)。如果不能保证每一项活动的评估都能满足这三个方面，至少要保证那些对于整个小组来说特别的、有风险的或是相对新的活动的评估能够达到这三个方面的要求。一般来说，在项目时间表的起草过程中，大多数活动所应用的都是最为可能的现实评估。或者，对于某些活动，项目经理会考虑综合应用三种评估方法。
上面的这三种评估能够向项目经理提供关于项目时间的最为简单的分析。通过对关键时间做出调整，项目经理可以模拟不同情况可能会对项目时间表产生的影响。例如，项目经理可以模拟当某一项活动的结果同最差的结果相吻合时会对项目时间表产生的影响，也可以模拟当某一项活动的结果同最为可能的结果相吻合时的情况。
从其他项目中吸取经验教训
从其他项目中吸取经验教训是每个人都知道的常识，但并不是自动就能够完成的。CIO们需要了解核心小组是否对企业进行过的其他项目成功或失败的原因进行了分析，是否从中吸取了经验教训。还要了解核心小组是否参考了贸易杂志和业内的其他信息来源以了解相似的项目信息。
例如，如果摆在你面前的这个项目要求在十五个工作日之内完成对业务需求的文档整理和接受，而先前完成的三个项目完成这两项工作要求分别花费了二十个工作日的时间，项目经理就要能够解释为什么项目小组认为新项目的工作任务能够在十五日之内完成?有一些问题需要寻找答案：
他们是否重新利用了以前的一些工作成果?
是否有技术水平更高的人在进行这项工作?
业务部门是否已经起草好了一份需求样本?
作为CIO，你要能够了解计划的内容，并对关键的部分进行进一步的推敲和完善，以防出现错误或是工期上的延迟。
那么，为了取保从其他项目中吸取的经验教训能够被收集到一起，CIO们需要做些什么呢?
在每个项目结束时都花费一定的时间去分析、收集和整理从项目中吸取到的经验教训。尽管多少年来我一直在强调