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四是客户关系。危机发生后，要在第一时间通报企业价值链中的利益方、股东，特别是及时做好与上游供应商、下游销售商、合作银行的密切沟通和说明，以免造成企业更大层面的危机震荡。危机发生后，上游供应商的恐慌往往容易引发连锁反应，如2005年“东洋空调事件”可以说是这方面的典型。2005年6月正当国内空调业都摩拳擦掌准备迎接一年一度的旺季销售战时，在市场上曾一度小有名气的广东东洋电机(中山)有限公司(商标为TOYO)突然被曝出因债务纠纷而停产的新闻。事件起因为浙江一家空调零配件供应商多次向东洋空调索要货款未果，随即通过法院查封了东洋空调的成品仓库。该事件立即引发了巨大的连锁反应，随后又有多家东洋空调的零配件供应商闻讯而来，并对东洋空调其他生产设备和仓库进行了查封。接着，又有东洋空调的主要债权银行也加入了追讨欠款的行列，而且在追讨欠款期间，东洋电机公司的主要领导“态度上的冷漠”与互相推脱也加剧了危机向纵深处发展。东洋空调危机的消息传出后，国内主要家电卖场以最快速度对东洋产品进行了撤柜停售，几乎是几天的时间，国美、苏宁、大中、永乐等家电卖场在国内的网点都停止了东洋空调的销售，最后东洋空调因资金链问题被迫全面停产。同时众多媒体一拥而上，纷纷加入到报道的行列，而东洋空调几乎没有采取行之有效的沟通和防范措施，也没有第一时间取得当地政府等部门的支持，更没有召开媒体沟通会，没有采取相关危机公关措施，最终导致企业在不到一个月的时间里“轰然倒塌”，而今我们在市场上已经看不到“东洋空调”这个品牌了。企业树牌百年，如今做好一个企业和产品非常不容易，而毁掉一个企业可以说就在一瞬间，所以真正负责任经营的企业一定要善待企业整个价值链上的“节点”，日常做好充分沟通和利益平衡，避免发生类似东洋空调的危机事件发生。
五是行业协会及其他监督机构关系。在企业公共关系的管理工作中，协调、理顺好与行业协会及其它监督机构的关系也非常必要。尤其是当企业发生危机时，他们往往决定着企业产品或形象的关键层面。我们并非说企业可以不做好产品而着重在这些方面予以公关，而是强调行业权威的协调与帮助有利于解决企业危机的必要性。在西方一些发达国家，NGO(非政府组织)的作用和力量非常大，他们往往不代表什么集团利益，在公众中的形象甚至高于政府形象，因此影响力非常大;在台湾玻璃行业，台湾玻璃工业协会的作用几乎就是直接行使管理玻璃企业的权利，没有这个协会的同意，任何一家实力雄厚的玻璃工厂想在台湾建厂生产几乎是不可能，因为协会的权利就是防止过度竞争，协调现有企业的生存利益。
六是公众。社会公众对企业产品和形象最具发言权，惹恼了消费者、伤害了消费者的企业或产品最终会为消费者抛弃。如去年6月5日，河南一家媒体曝出河南光明山盟乳业生产“回锅奶”的新闻后，光明乳业迅速做出反应，并于第二天向消费者宣称：“从来没有做过将变质牛奶返回厂加工再销售的行为，请广大消费者放心。”光明乳业董事长王佳芬在接受媒体采访时也称：“这个事件不存在，光明不可能做这个事情。”但后来的事实证明，生产“回锅奶”在光明乳业的子公司确是一个客观事实。6月24日，光明乳业首次就此事向消费者道歉。但已悔之晚矣，光明对这一事件的做法和态度，带来的却是其产品市场销量和信誉度的迅速下滑。光明乳业这一很不成功的危机公关上了“2005年十大危机公关事件”，给企业带来了巨大的不可弥补的损失，也重重地伤害了消费者的感情。“光明事件”主要原因在于危机发生后，与公众沟通时不诚实，并一味地推卸责任，而这却是危机公关的一大忌。
我们知道，危机管理的核心是危机的真诚沟通。危机真诚沟通的作用在于帮助公众理解影响他们生命、感受和价值观的事实，企业一定不能含糊其词，一定不能试图推卸责任，惟一的出路就是真诚面对公众，妥善解决危机所造成对公众的无辜的伤害。譬如众多企业对存在缺陷或可能危害消费者利益、生命的产品发出的“召回”，实际上，这些企业召回的不仅仅是产品，更是一种责任，一种真诚，一种价值。其实，我们在为其负责任之态度叫好的同时，更告诫所有企业一定要真真正正、时时刻刻把产品的质量和安全放在与生命同等重要的位置上，只有这样，企业才能获取市场，树立品牌，健康成长;也只有这样，企业才能做出真正的价值来并为全社会所尊敬。