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1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和 “无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技联盟(JUSE)为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家(控制着日本 80%的资本)传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。” 同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间?戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。果然，日本的产品质量总体水平在四年后(大约1955年)就超过了美国，到20世纪70-80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。结果比我预测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。”
由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。
日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”—一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章(Second Order Medal of Sacred Treasure)，他是第一位获此殊荣的美国人。得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。” 美国重新发现戴明
戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他的小女儿琳达后来回忆说：“我知道这令父亲有种受挫感—虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。我相信他知道难过。当一个人怀抱使命、理想，却无人理睬时，心里一定不好受。”他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇。
然而，到1980年，这种状况终于改变了。有时候，媒体的炒作，确实能改变世界。20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉?大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表。然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行?》(If Japan Can, Why Can’t We)，并由美国广播公司(NBC)在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。
从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。邀请戴明传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。戴明变成了大忙人。他帮助美国的企业，开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动”，杰克?韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。
从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多，以推动美国企业的管理改革。这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯(William J. Latzko)和桑德斯(David M. Saunders)编辑为《戴明管理四日谈》(Four Days with Dr. Deming: A Strategy for Modern Methods of Management)，在管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称：安德鲁?卡内基是美国的企业之父，戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。在一定程度上可以说，戴明以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。
美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当选美国国家工程院(National Academy of Engineering)院士;1986年，入选位于戴顿(Dayton)的科技名人堂(Science and Technology Hall of Fame);1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章(National Medal of Technology);1988年，美国国家科学院(National Academy of Sciences)又给他颁发了杰出科学事业奖(Distinguished Career in Science Award);1991年，进入汽车名人堂(Automotive Hall of Fame)。这些荣誉，戴明可谓当之无愧。
国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于1951年设立的;美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会(The Metropolitan Section)于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。有人认为，戴明是品质运动与学习型组织这两大领域的先知。
戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版过八种著作，其中有五种是在82岁之后写作完成的。他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种传教士般的使命感。他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密联系在一起。他晚年所希望的，就是让人们在将来能够把他看做“阻止美国自杀”的人。正因为如此，德鲁克是这样评价戴明的：“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”