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2.主观不确定性。对于同一个客体(事物、事件等)，不同的主体，或同一主体在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见，这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好，都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”，恰如彼得·圣吉(PeterSenge)在《学习型组织》一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石”，人们平素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响。人们对事物的认识，并不象全息照相一样保真，而是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决;一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否，甚至不屑一顾。
3.过程不确定性。顾名思义，过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。即便主体和客体都是确定的，即客观环境和任务是既定的和可预见的，主体的指令和决策也明白无误的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联结主体与客体、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性(如果“小概率”不确定实在难以预见的话)，努力做到情况明了、工作细致、措施有力;同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣;必要时又灵活机动，相机行事。
4.博弈不确定性。博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都是社会中的人，企业都是行业、产业或市场中的企业，大家彼此关联，相互制约。不管是自然人还是企业法人，一个“新人”的入局，或一个“老人”的出局，都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。博弈不确定性旨在提示，战略管理者不能单边思维，而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维，要跳出以自我为中心的狭隘空间，在多因素、多主体、共时互动的格局中纵横捭阖，运筹帷幄。战略决策者要充分关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应，对他们的对策提前加以对策。企业在设计战略时，一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。
5.突变不确定性。在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续的变化外，突然变化和跃迁现象，如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、股灾、经济危机等大量存在，突变不确定性即指这种由突变而引发的不确定性。突变理论的创始人托姆将突变界定为“系统内部状态的整体性突跃”，其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。托姆指出，非线性系统从某一个稳定态(平衡态)到另一个稳定态的转化，是以突变形式发生的。由于现代企业是一个由人的因素、技术的因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统，因此，其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征，著名的蝴蝶效应便是其典型表现。在网络经济时代，蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡，有些甚至走向崩溃，其原因很可能是一条不引人注目的小道消息，或一些起初看起来并不重要的细微事件。
三、战略管理需要不断试错、应急和学习
20世纪70年代以来，动荡的环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此无能为力，反叛传统战略管理理论的呼声变得越来越高，在这种背景下，以环境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的“后现代”战略管理理论应运而生，其主要代表人物包括林德布罗姆、奎因(J.B.Quinn)、明茨伯格(H.Mintzberg)、沃特斯(J.Waters)、钱德勒(A.D.Chandler)、哈默尔(GaryHamel)、吉尔斯(WilliamGiles)等。“后现代”战略管理理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构，而新的战略管理理论所强调的正是直觉、或然和不确定性。从而，试错、应急、学习、自组织和自适应，成为战略管理的应有之义。