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【解决之道】
主要管理人才本地化。主要管理人才很大程度上决定了公司的企业文化、价值观、行为方式等，因此本地化的首要对象为主要管理人才，这些人才的本地化为普通员工的本地化提供了良好的土壤。先从普通员工开始本地化，就如案例中的A企业一样，将会给本地化的实施带来很大的难度。
办公语言本国化或本地化。有人认为跨国公司实现人才本地化，很重要的一点是使用当地的语言作为办公语言，同样，对具备较强地区特征方言的公司总部，在本国的其他地区设立分部时，要实现本地化，最好采用本国通用的语言，如普通话。
价值观本地化。首先，必须尊重当地的生活习惯，比如A地的夜生活很丰富，但由于公司总部的习惯是下班后各回各家，领导就不能因为怕员工有夜生活影响工作，而强制要求员工在规定的时间就寝，否则即使是从总部外派到A地的员工，尽管他在总部所在地是适应那种生活方式的，但如果到A地后，还是要求他按照总部所在地的生活习惯生活，同样会造成他的反感。
建立科学的人才管理机制。人才本地化不可能一蹴而就，因此必须有公平、科学的机制来保证本地化能逐步得到实现，否则，即使管理者有意识实现本地化，也会因为机制的缺乏而很难得到实现。以下几点尤为重要：第一，企业文化，高层管理者应倡导相互协作、交流的企业文化，通过多举办活动加强员工之间的交流尤其是新员工与总部外派员工之间的交流，防止出现小团体;第二，建立公平、公正的用人机制，包括晋升机制、绩效评估机制及与之对应的薪资支付机制等，并严格执行这些制度，让新员工觉得自己能受到公平公正的对待，这能减少由于文化差异所带来的心理冲突与不磨合。
选择更容易融入本团队的应聘对象。招聘那些户籍在总部所在地、但又在派出地工作、生活过较长时间的新员工或那些曾在总部所在地和派出地均工作、生活过相当长时间的员工或那些与本团队更具有相似性的员工，他们更能融入新的团队，并带动其他新员工的融入。