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文化型模式也有局限性，表现为：
1.这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工(尤其在劳动密集型企业中的职工)对企业战略制订的参与程度受到限制。
2.极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。
3.采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意方其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。
(五) 增长型
这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：
1.总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们帮祖宗精力从事有利于企业发展的经营决策。
2.总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。
3.总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的
积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。
4.企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。
在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。