会员登录
会员注册跨文化管理四大关键点之一
资本的力量容易使企业走遍天下，而文化的困惑却常常带来步履维艰。跨文化经营管理的有效性取决于“全球化”与“本地化”的平衡
美国食品制造业的一家跨国公司从本部派遣一位杰出的美国经理出任该公司驻日本分公司的总经理。虽然此人在国内业绩非凡，可是在他派驻东京的18个月内，他所在的日本分公司却把其市场份额的98%输给了一家欧洲竞争者。
事后的调查表明。市场份额之所以迅速流失，主要原因在于这位派驻国外的美国经理及其家人在赴日后最初的六个月里对东京难以适应，无法正常开展工作：而在最后的六个月里，他又忙于回国后的工作安排，因为那时他已得知他在美国总公司内的对手已被提升到一个他们俩都心仪已久的职位上，他必须为他个人的自身发展计划重新走上轨道而作出大量努力。
就这样整整18个月的任期内，他真正专心投入工作的时间只有六个月，无怪乎他的日本分公司会把这么大的市场份额输给了欧洲竞争者。
管理专家戴维·A·利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”语言表达的差异、教育背景的差异，思维方式的差异、宗教观的差异，实质上还是文化的差异。文化差异必定带来许多障碍，如语言的障碍，表达方式的障碍，进而构成交流的障碍，由于文化差异，交流的能力和习惯也会不同，而我们交流能力的不足也给自己设置了许多障碍。
戴尔的中国困境
戴尔在中国的发展并不顺利，尤其它的文化备受争议。
戴尔没有文化吗?当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，但在中国就成了很有问题的企业文化。有专家分析了戴尔文化与中国文化的冲突：
问题一:过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情(戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据)，部门间的合作与交流显得格外困难。
问题二:员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭;职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”;厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。
问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀。美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。