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会员注册一、运行背景分析
l 在生产制令上，主要是通过手工方式进行排产，生产组织方式按批次进行，追求成套和合批，生产的类型为需求计划型，并由于具有较强的研发实力和背景可在表格印刷机、轮转印刷机等产品上根据订单装配。成本的计算、外协作业计划、车间作业计划、生产采购计划以及帐款的结算都按批次进行，采购计划服从于组装配套情况。这种方式的特点是不可避免地在生产上投入大量的资金(大家从我公司万元单位产值库存资金占用的比例可以清楚地看出);生产的柔性差(对多品种，特殊配置的客户化要求适应能力差);市场适应能力不强(响应客户的要求慢，交货周期长);以粗放的态势赢得管理上的主动。
l 在库存准备上，为了应付交货期非常急的订单，库房长期性地以机组成套的方式备有大量库存，加上库房还处于手工管理阶段，在零部件的出入库预期订单上(即将入库的采购件和外协件——在途件)根本不可能得到处理，认识这点很重要，同时这也是数据业务信息化并被分级共享的动力之一。这样，一方面库存占用资金非常大，另一方面又存在大量的欠件缺件现象。
l 在生产的技术准备上，由于客户需求的多样化，技术工艺复杂，生产预测计划变更比较大，所以技术工艺数据每次都要重新准备，工作重复而繁重且准备周期长。直接的后果就是，设计数据不统一，存在多套明细表，数据得不到及时修改等等。这样，在生产过程中就需要不断改动，以致经常出现欠件或者多投现象，甚至影响交货期。
l 在生产控制上，由于计划期过长，生产和库存反映的信息比较慢，生产中出现的问题难以得到及时处理，直接后果就是生产完工日期变得遥遥无期，计划一拖再拖。能力经常出现前紧后松、前松后紧，经常加班加点又经常没事干的情况。
l 在管理流程上，有规定不执行，没规定乱执行的情况比比皆是，在此不做说明。
二、运行条件
l 生产预测需客观反映市场变化，订单的定制配置要求变形BOM能满足。
l 外协加工能力、厂内机工加工、装配能力能满足所定制计划负荷的要求。
l 任务需能够被不折不扣地执行。
l 基础数据的准备是合理、准确、完整的。这里面如果要量化的话，我们可以以国际MRPⅡA级的运行标准假设已经做到：⑴制造BOM的准确率达95%以上⑵工艺路线(含外协分工、计划工时)准确率达95%以上⑶库存准确率达95%以上⑷各项数据合理性达100%。
l 完善的系统运行管理制度。主要制度有：⑴系统操作规程⑵系统检查制度⑶系统各工作点管理职责⑷系统各工作点运行维护制度⑸系统各工作点运行维护考核制度
l 软件功能的熟练运用以及具备必须的二次开发能力。
三、产品结构分析
从纵向上看，产品的机械结构并不复杂，按生产组织的顺序可以简单地分为总装试车、组装调试、进口件采购、机加工成套、毛坯粗加工、毛坯准备五个层次;从横向上看，机组的组成结构复杂，零件种类繁多，生产周期长。
四、生产需求分析及主计划的编制
由于需求来自预测，因此生产计划是预测计划，而客户订单要求的配置又是多样化的，有些配置甚至是特殊配置。这样在市场竞争非常剧烈，时间就是订单的今天，缩短产品的报价周期和生产周期保证按期交货就显得尤为重要。那么我们是以较高的库存量投入大量的资金赢得市场的主动，还是按订单组织生产最后失去大量的市场呢?对于这个问题并不是仁者见仁智者见智的问题，而是我们能不能紧跟市场，不断地提高我们自身生产力以适应市场要求，在市场的作用下建立起使技术和管理都能得到不断创新的机制。可喜的是，在提高自身生产力方面，我们已经走出了重要的一步，剩下的就是达成共识和全力以赴了。
现在，无论是两个月还是一个月做一次主生产计划，其下达的任务量是由全年的销售目标来决定的，而且基本上都是均衡的。如果是全年要求24台份的目标，则平均两个月就要完成4台。根据目前的情况，在第一阶段我们对4000系列的所有零件进行分解，并进行A、B、C分类(根据其价值大小和生产工艺的复杂程度划分)以及通用件和专用件的区分，这样根据以往客户订单的配置历史，我们选定每种产品的标准配置(以4000系列为例，以下机组是我们选定的标准配置：N288-00;N289-00;N317-300;N292-00;N293-00;N336-JG00;N294-00;N342-SD- 00;N299-00;N302-00;N295-10-00;N298-10-20100;N298-10-20200)，根据这些标准配置分解出来的零件进行数据的综合整理，A类材料和一些特殊配置零件为专有件的，根据其生产周期的不同，设置相当台份的库存量，其批量设为直接批量;为通用件时，和标准配置一样，安全库存设为一次主计划的库存，其批量根据A、B、C类的不同设置不同的批量，A类一般为直接批量，C、B类一般为固定批量。
MRPⅡ在做需求拉动时，是根据它的逻辑算法来访问产品制造数据并据此分解出任务的开工完工日期。
在目前实施力量薄弱、实施经验不足任务又繁重的情况下，鉴于我们对各种数据的综合运用和把握能力离MRPⅡ的要求还存在很大的差距，我们认为在基础数据的设置以及主生产计划的制定上，分三步逐步运行。
第一步：台套生产阶段，在这个阶段，从安全库存的设置到批量政策的制定都是按照台套计划的要求准备。在这个阶段主要是检验各种运行参数以及基础数据的合理性调整，这个过程工作质量的高低将直接影响到整个MRPⅡ能否正常运行。在这个阶段，主计划编制的思路如下：
我们把所有产品的制造理解为四个阶段，即总装阶段、组装阶段、零部件的生产制造阶段、毛坯准备阶段。并且我们在组装阶段下又对等地设立一层虚拟机组层，这些单个的虚拟机组可以认为是虚拟件。
在第一阶段，主计划直接取订单进行机组总装。这样，总装阶段的制造指令直接来自销售订单，但由于客户订单可能存在特殊配置要求和含三包件，且要求的交货期很短，通常情况下为2至3个月。大家知道，从毛坯准备开始直到总装试车完毕，我们至少也得8个月的时间。因此这个阶段我们的解决方法是标准配置的库存是从机组的成套零件准备开始的，而对特殊配置专有件和三包件在交货期不能满足生产的情况下，我们设置一定量的安全库存并单走独立需求计划。
在组装阶段，很显然，其制令直接来自总装的装配指令。
我们说过，在组装阶段下面，又设立一层虚拟层，从这一层以下，所有计划都是预测计划。这样就很清楚了，外协作业计划、采购作业计划、生产作业计划、毛坯准备计划都是来自销售预测计划。也就是说我们在这一层下面所做的计划其实就是一个反冲库存的过程，这个过程我们可以这样描述：通过订单直接吃库存，实际上就是执行拉式生产计划，根据预测生产计划，执行主生产计划，然后运行MRP计算并分解，产生车间任务并通过直接入库反冲库存。
现在我们总结一下这个阶段的主计划运行模式：
² 订单总装MPS
² 预测组装MPS
² 独立需求计划
第二步：滚动计划阶段，滚动计划要实现的是根据订单拉动需求预测的计划，在这个阶段，所有的基础数据都应该得到适应性检验，生产能力处于相对稳定的状态，每万元产值库存资金占有量应该下降到一个比较低的水平，库存周转周期更短，采购批量和加工批量处于较为经济的水平。在这个阶段也将建立起MRP的综合指标运用考核体系。其实施方案为：
Ø 消除以台套机组方式的备料计划，推进零件分类计划和滚动计划。要求如下：
·完善A、B、C分类并运用成组技术改进库房物料的码放方式，目前我们正在准备前期工作。
·安全库存线的设置完全取决于零件的生产周期、主计划的运行周期以及一次生产作业的任务量等综合因素。
·专用件和通用件的批量政策设置趋于合理
·工艺路线和BOM趋于稳定
·库存准确率达到95%以上
·通过不断改进工时定额、提前期以及工序偏置期，使得生产作业排序和工序间紧凑程度加强。工时定额不但可以反映劳动强度，更是横向衡量一个企业在同行业中的技术工艺管理水平的重要指标。
Ø 4000系列、9000系列以及柔版机全线产品完全实现通过MRP排产。
Ø 主生产计划、物料需求计划、能力平衡以及车间任务管理通过MRP控制，车间作业采用看板管理。我们知道，在制品管理一直是生产管理上的难点，无论是手工计划下的甘特图，还是现代生产方式下的MRP，都不能很好地解决。
由于MRP的最小时段为天，也就是说以MRP排产出来的计划任务，工序之间的结转最小的单位只能为天，而产品的许多零部件的加工时间通常是以小时或分钟来计算，系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。造成这一现象的间接原因是因为MRP系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。对于这一点，许昌卷烟厂对在制品的控制也没有很好的解决办法，他们在自身生产能力很足的情况下也只能对任务的完工时间做控制，这好比是在进行的医疗手术中所采取的保守疗法。在这里我们提出在生产作业模块借鉴重复性流水生产的看板管理，采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
在这一阶段，主计划的制定方案和第一阶段一样都需经过两层三步实现：
² 订单总装MPS
² 预测组装MPS
² 独立需求计划
第三步：拉式生产阶段，拉式生产是在MRP借鉴准时制生产(JIT)发展起来的生产模式，主要应用于大批大量的重复性生产方式。应该说我们的情况并不适合拉式作业，但我们认为拉式作业在物料控制和提高工序间的连续性方面，我们同样可以借用。由于我们在组装生产阶段尚没能实现生产线的传递作业，所以从组装计划(FAS)阶段，运行主计划同样可以。
拉式计划阶段对生产的现场管理要求很高，但只要在滚动计划阶段积累足够的经验，BOM100%准确，库存100%准确，工艺路线100%准确而且稳定，生产设备完好率100%，生产能力相当稳定，运行JIT还是没有问题的。其具体方案如下：
Ø 逐步减少库存现有量(最好只库存少量的专用件和特殊配置件)，并转变为在线库存包括外协在制库存。措施如下：
·降低安全库存线。
·批量政策实现完全经济批量或适当增大批量。
·完善装配工艺，生产作业工序更加合理，接近流水线生产作业方式。
·逐步消除中转入库和减少零件入库，直接转入下道工序生产或组装生产。
Ø 建立比较齐全的变形BOM清单，这样不但直接缩短产品的报价周期，而且从接单开始就可下达组装FAS计划，从而赢得主动。
达到了以上两点，在制定主计划时，我们就可以从两层三步主计划简化为两层主计划，即：
² 总装MPS
² 组装FAS