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会员注册尽管市场形势在不断变化，但对一些麻木不仁的企业来说，仍旧是他们的身外之物。
几年来，我们蓝哥智洋国际行销顾问机构接触了许多各行各业的老板，发现他们往往有一个共性问题，那就是其产品始终成不了商品，花费了九牛二虎之力还是没有占得市场一席之地，究其原因，相关的工作都带有自娱自乐式的游戏味道，没有从市场导向出发，当然，说起他们的营销是一场游戏，对方一定会反应强烈，甚至表现得愤愤不平，拿出一大堆的所谓专利、发明之类的说辞，但事实上呢，没有市场的产品，再怎么解释和标榜都注定挽救不了企业没落的命运，生产再多，也是一堆积压的库存，变现不了白花花的真金白银，那不是一场悲哀又是什么?
蓝哥智洋在谈到企业的转型，在谈到关键的“创新”，许多人表现得茫然失措，不知所以然，为此我们不得不用大量的事例来加以说明。
什么是创新呢，其实，宝洁就是一个非常典型的事例，它认为：伟大的创新皆来源于深刻理解用户未得到满足的需求和渴望，包括能够明确表达的和无法明确表达的——不仅要理解消费者说的话，还要理解他们无法说出或者是不愿说出的话。要知道，宝洁每个价值数十亿美元的品牌都是由不连续的产品创新推动的——直接瞄准消费者未被满足的需求。消费者不可能总是会告诉你他们真正需要的是什么，这需要靠你去倾听、观察、和他们接触，辨别创新机会。
雷富礼，这位宝洁集团的CEO，曾经十分感慨的说，“我们的生意非常简单。在初任宝洁CEO的一个月里，我在每一场员工大会上都是这么说。”“消费者是我们的老板，每天我们必须在两个关键时刻赢得消费者。第一个关键时刻是在商场的货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品。第二个关键时刻在消费者的家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如我们承诺的一样。只有赢得这两个关键时刻，我们才能赢得消费者的忠诚。”
事实上，宝洁的成功是因为创新无时无刻贯穿整个工作的始终。它的创新过程是以消费者为中心——从创新的构思阶段，到消费者最后购买产品的实际行为。“消费者是我们一切活动的中心”，瞧这就是它成功的秘诀。
我们不妨来回顾下宝洁的产品创新历程：
1837年
英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)一心要往美国西部寻求发展机会。他们在辛辛那提开始了制作蜡烛的生意。他们关注于如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低，并开始了商业上的长远规划。
1850年
“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。1890年，宝洁已经具有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状，依然放眼未来。