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会员注册任何项目都和其它经济活动一样，带有一定的风险，软件开发项目自然也包含各种各样的风险，其中比较典型的一类就是软件外协项目的风险。完全避开或消除风险是不可能的，但是我们可以尽量的减少损失，将威胁化为机会，这就要求项目主体充分了解和掌握风险的来源、性质以及发生规律，进而实行有效的管理。
项目风险管理一般包含以下几个环节：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制以及风险监督和控制。其实这也就是一个对项目风险进行识别、分析和应对的系统的过程。
笔者组织开发过一个国家大型灌区信息化系统项目，在实践中对项目的软件外协部分的风险以及风险管理感触颇深。根据这个信息化系统项目的实际情况，对待开发软件系统中的用水配水子系统进行了外协。外协项目启动以后，经过几天短暂频繁的接触，几个特殊的问题引起了注意。首先，之所以对这个子系统进行外协主要是因为协作方行业知识造诣颇深、业务精通。但是充分沟通后了解到协作方技术方面相对较差，包括比较重要的数据模型设计能力。其次协作方对需求不够清晰，人力资源缺乏，项目投入人力不能让人满意。再加之项目工期要求很紧，上述问题就显得突出，项目风险对项目目标构成了相当的威胁。认识到这种风险，在项目实施初期就有针对的制定出了应对办法，例如积极提供强有力技术支持、要求协作方在开发初期提供详细的开发计划、高频率的核实开发进度、辅助协作方进行版本控制、辅助协作方制定预见性的后续工作计划等。最后经过双方共同努力，使得外协软件顺利开发完成。
应该说这个实例比较明显的体现了一个项目风险管理过程，包括项目周期开始认识到项目风险的存在，了解风险的详细状况以及分析风险原因，直到最后形成风险应对方案。这个过程对于项目目标而言就是将正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小。那么怎样才能顺利利用项目风险管理的关键环节达到风险管理目的呢?对于从事项目管理的人而言，首先应该明确什么是风险?风险同人们有目的的活动有关。如果对预期结果没有十分把握，则认为该项活动有风险;风险也同将来的活动和事件有关。已经结束的后果无法改变，对于将来的活动、事件或项目，总是有多种行动方案可供选择，选择不同方案形成不同的结果。一般认为风险就是活动或事件消极的，人们不希望的后果发生的潜在可能性。项目风险事件本身是获取许可所花费的时间比计划的要长，或是可能没有充足人员来完成项目工作。其实，项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会，我们这里只探讨普通意义上的项目风险。
风险管理中第一个环节是风险管理计划编制，这个环节是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织单位的重要性相称，为了保证这一点，对随后进行的各种风险管理过程做好计划是非常重要的。一般做项目风险管理计划编制依据项目的章程、组织单位的风险管理政策、明确的岗位和职责以及项目干系人的风险承受限度等因素。项目队伍通过召开计划编制会议来制定风险管理计划，计划中不阐述单个风险的应对，其内容包括以下几点：一是对可能用于项目风险管理的方法进行明确的定义。例如针对本文中的例子，确定使用什么办法在早期发现协作方存在的问题;当可能出现协作方技术不足的情况下我们应该怎么处理;对工期的节点监控办法等。二是明确岗位和职责，明确定义每一类别行动的领导、辅助和风险管理小组人员。例如明确甲、乙双方的小组负责人和成员，谁负责项目风险发现;谁负责进行质量控制;谁负责进度监督等。第三点为承受度，即风险承受度以谁为标准，采取何种方式。项目业主、客户、或赞助者会有不同的风险承受度，可接受的风险承受度是项目队伍衡量风险应对计划执行效果的标准。对于本例而言，灌渠信息化系统的业主方在工期方面的承受能力比较强，因为如果保证在灌期前系统到位，则顺利进行一个灌季的试用，合同完成。否则可能要再多试用一个灌季，但业主可以接受。对于承接方的项目组而言则在这方面承受能力弱，项目目标是必须按工期、按质量完成，否则项目延期，成本增加。这其中也包含软件外协部分对项目工期的影响，虽然对协作方有合同制约，但如果外协部分不能按期完成，协作方是会产生一定的、较小的损失，但损失最大的还是项目组，因为外协软件影响了整个合同的进度。当然这其中还有很多其他因子，笔者认为这是比较重要的几个方面。