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会员注册get="_blank" class="keylink">管理上，同样如此。可以想象，依赖零散的、不相关的信息，即便这些信息是海量的，也难以做到监管有力和及时;而这些零散的、即便是海量的信息，由于相关性差难以相互印证，也难以保证其准确性。
原因二：流程不集成
管理和业务流程被职能型组织或者缺乏系统支撑的流程型组织“条块分割”，集团难有有效的参与到日常的管理和业务流程中。不少集团采用划分权限、分级负责的方式进行日常管理，比如日常经营支出由下属企业管理，重大支出需上报集团审批，资本性支出需上报集团审批，但由于审批时间长或者下属企业有意而为将大额支出分次支付或未经集团审批发生资本性支出，集团无法在第一时间发现并处理。当业务经营发生重大偏差时，也没有办法通过日常经营活动的监管及时纠偏;更有甚者，一些下属企业为了掩盖其经营管理上的偏差甚至有意调整相关数据导致集团财务信息失真。
原因三：人员不集成
人浮于事，人与事脱节。集团战略、流程、制度、规范等主要依靠人的技能和主观能动性决定的“执行力”来执行。不同的人对相同的战略、流程、制度、规范等的认知程度和主观能动性往往存在一定的差异，导致下属企业日常事务处理往往并不符合集团采取措施的初衷。集团埋怨下属企业“乱搞”、“蛮干”，下属企业埋怨集团“管、卡、压”、“瞎指挥”。不少集团存在这样一种现象，下属企业某项重要事项需要集团审批，于是正式发文到集团请示，但并不一定清楚这件事需要经过集团哪几个部门、具体什么人审批，往往一个报告上去就难以追踪，只能等待;集团要采取一个重大措施，也是正式行文到下属公司，但有没有执行、执行效果如何往往要派人下去检查或事后看报告才知道。
三、破解之道
众多国内知名集团的财务管理创新实践表明，破解集团财务管理四大难题需要依托现代化的信息技术，基于由战略、组织和流程决定的管理模式基础上构建一套集团管理信息平台。
策略一：集团财务管理模式创新
传统的记账型财务