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润生堂公司是国内一家比较大的民营保健品公司，公司立足于制造保健食品以及机械药疗保健品等产品，目前在市场上取得了一定的成绩。渠道建设与市场已经渐渐打开了局面，拥有全国近千家合作伙伴。
公司目前正处于日新月异的成长过程中。一方面良好的市场前景让公司高层对公司的未来收益充满了信心，另一方面对于各级分、子公司的管理，公司却有自己的难言之隐。
面对艰巨的战略目标，如何能将公司的战略与分子公司的业绩，以及各公司管理层的工资相联系，形成有效的机动的绩效考核体系。如何科学地对各级人员的工资进行合理的考评，保持其向上的积极性，最终达成企业的经营目标，成为润生堂公司在目前几年内能否实现成为行业内前十强的战略目标的关键指标。
润生堂公司目前有了一套完整的ERP系统，涉及生产制造、分销渠道、财务管理等各个方面。当时系统为了能够及时上线，对于各职能部门实行了分块运作的模式，目前采购、分销、生产各自执行各自的系统。
在信息共享上以财务为主线实现了信息集成，但也因为分块运作造成了各种数据指标的不统一，这突出表现在对于各分子公司的业绩考评上。考评所依据的指标只是简单的罗列财务数据，造成了公司管理层对财务部门提供的数据很不满意。
面对巨大的市场压力管理层认为财务考核的指标不符合实际，不能真正反映各分子公司的经营情况(由于很多公司是兼并或是收购别人的公司，受以前资产原值过大等历史数据的影响)。
另一方面财务数据的期间性，财务费用的界定受避税等一系列的影响，造成了各业务系统的运作财务金额与实际成本出现了很大的出入。造成管理层找决策层，抱怨财务数据不能反映其真实业绩，而且对于日常管理的数据也不能及时的出具，仍需做大量的加工工作，而财务抱怨信息系统不能满足双层的管理需要。
集团公司总裁李华伟将公司信息中心主任张敏叫到了办公室，认为信息中心从项目的设置上就犯了很大的错误，没有考虑到公司目前的现状对系统的各项需求。李总特别嘱咐张敏，信息化一定要为财务与管理部门服务好。
面对李总的指示，张敏心中真是感慨万分。首先公司处于快速发展时期，业务流程每月都有变化，当年的业务流程与业务数据与实际的运行相距甚远。其次公司是在本地成长起来的，有很多管理都有自己本地化的风格。并且各操作人员都已经习以为常，要进行变革，难度很大。