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在中国，市场或行业的整合者，特别是整合的冒进者，诸如德隆，格林柯尔似乎都没有善终;也许是偶然，不少华源人今天都还耿耿于怀——华源危机的导火索本是华源最不可能出问题的地方。然而，危机还是发生了!现实无情地昭示了华源危机的根源：缺乏系统、强大的集团公司管控能力的企业，高速扩张只是风险急剧放大的同义词，只是危机迅速爆发的导火索。
二、原因剖析(扩张与集团管理角度)
华源危机表明出在资金，但根子其实不在资金，而在与华源的发展战略与其集团公司管控能力——专业化、标准化、整合、推模、复制和控制能力，严重不匹配!
华源在高速发展和扩张过程中碰到了与集团公司管控密切相关的三个问题的巨大挑战。即：如何实现从企业经营到产业经营?如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?如何兼顾发展的速度和效率?
对于华源集团来说，高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生，条件就非常优越，可以以较低的代价，通过一系列的并购、重组，很快成为行业龙头。
华源也认识到：目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。事实上，经过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续。
但华源集团母公司空心化的倾向正显露无疑：因为国有企业在上市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司;这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，公司运营风险越来越大。
三、进一步的反思
可以发现，华源大跃进式的发展路线中暗含着周玉成本人浓厚的英雄主义情结。可能有人会说：通用电气不也是通过产业整合实现了大发展吗?没错，但区别在于威尔奇更幸运：GE具有相当强大的基础性的集团公司管理和控制能力，他本人在进一步强化这种优势上也作出了让世人赞赏的杰出贡献。
但在周玉成大开大阖重组并购的背后，华源并未能在短时间内实现盈利能力增长，尽管从2003年年底开始，华源持续的主题是“利润倍增”，整合上药也初步显示了华源的实力，在行业增长明显放缓情况下，上药的业绩依然处于行业领先地位，周玉成试图在华源内部推广上药的利润倍增模式，但可惜的是，留给他的时间太有限了。
自2004年，一度被视为中国产业整合者代表的德隆、格林柯尔相继倒下，整合者前景日益黯淡。