会员登录
会员注册
在中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本，即使在世界经济的历史长河中也不多见。针对巨人集团的兴衰起伏，管理专家们认为，其“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的”;史玉柱对此说法表示认可，同时产生深刻共鸣，并进一步感叹道，过去在“高峰期的体会，现在看来都很荒唐。有了这样一次经历，如果我以后再出什么岔子，大概也不会跌这么大的跤”。那么，巨人集团究竟成功在哪里?失败在哪里?从公司财务的视角全面深入考察，笔者的结论与媒体、学术界和史玉柱本人的看法是不同的。
笔者认为，巨人集团的价值流程基础建设和日常财务管理工作是粗糙、落后、失败的，但其战略发展布局和资本运营的财务战略是非常先进和成功的。其资本运营的设计、实施和效果堪称当代中外公司财务作为企业腾飞发动机的典范。
巨人集团运用壳资源价值及其原理进行资本运营，表明巨人集团的财务战略手法和思想达到很高境界。壳资源是我国资本市场形成之后新产生的可用于交易的上市公司资格，具有很高的稀缺性和收益性。一般地，壳资源指上市公司的上市交易资格，拥有壳资源的上市公司被称为壳公司，壳资源在二级市场上的价值即为壳资源价值，有时人们用壳资源代替壳资源价值。壳资源形成于“总量控制、限报家数”的制度安排下，它是政府干预证券市场的结果，在证券市场制度转轨过程中长期存在。“壳”具有极高的稀缺性和增值性，已成为非上市公司的“必争之地”。而且在我国企业进入证券市场的门槛较高的情况下，上市公司的上市资格成为政府授予的垄断权利。只有那些生存极为艰难的壳公司，才可能出售这种“政府授予的垄断权利”，以换取数额巨大的财务资本，为企业供血造血，走出深渊。
巨人集团购买壳资源的资本运营策略的高明、厉害之处，在于自己先生产一个普通的公司壳——上海华馨，接着用这个普通的公司壳交换能够上市的壳公司资格——青岛国货，然后再低价收购和控股上海华馨。随着与国际惯例的接轨，我国创办新公司或关闭旧公司的门槛也越来越低，只要地方工商管理局审批即可，成本很低。史玉柱设计的壳资源资本运营战略不仅成本低，而且风险也低，安全性很高，真正实现了低成本、低风险的公司资本和资产规模的快速扩张。关于巨人集团热衷上市的理由，史玉柱解释道：“中国企业倒退15年(看)，没有哪一个没经历过风波。但是如果是上市公司，每一个波折后它都能起得来。”上市的好处至少有两个：一是逼着自己走稳，“企业大了，第一位的便不是利润，而是企业安全，上市通过法律等各种手段形成制约，相对来说做出错误决策的可能性减少，董事会、股东大会等在组织安排上又多加了几道保护”;“上市的另一个好处是，……，在资本市场的支持下，企业有了强大的融资能力，抗风险能力自然会大大改善。”在筹资方面栽过跟头的史玉柱先生对此深有感触。这些理由应该是史玉柱设计壳资源资本运营策略的初衷。