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三、预算控制
预算控制也是广泛运用于分公司的财务控制方法。预算控制可分为预算制定、预算实施、考核评价三个阶段。
1、预算制定。 销售预算与费用预算是分公司预算管理的两项重要内容。
j销售预算制定。公司在确定 销售计划时要符合实际，对 销售人员下达 销售指标时应充分听取 销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤 销售人员的积极性。
k费用预算指标制定。常用的 销售费用预算方法有以下几种：量入为出法，公司在估量了自己所能承担的能力后安排分公司费用预算; 销售百分比法，以一个特定的 销售量或 销售额的百分比来安排 销售费用;竞争对等法，公司按竞争对手的
大致费用来决定自己的费用预算;目标任务法，公司或营销人员首先要明确自己的特定的目标，确达到这一目标所必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定费用预算。费用预算是公司资源的配置过程，无论采用何种费用预算方法，都应根据公司现有资源状况围绕公司战略目标进行。
2、实施控制与考核评价。
分公司财务应积极对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制，并及时提供给总部预算执行报告。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，总部也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
四、稽核控制
稽核包括稽查核对。稽查主要是审计，核对包括日常数据核对和定期对帐。
1、审计。总部对分公司定期或不定期的审计检查，重点审查其经营情况和财务活动是否符合总公司的规定，发现分公司运行中出现的问题。审计制度可以促进分公司准确贯彻总部的财务控制政策，防止其走样。
2、财务数据报告。通过建立每日商品进销存报告和资金回笼报告制度，使用ERP、NOTES等远程信息管理工具，使分公司每日 销售数据及资金信息及时准确传递到总部，保证总部对信息的需求及对 销售分公司 销售活
动的适时监控。
3、定期财务对帐。
总部与分公司定期对帐。总部应定期与分公司核对资金帐、会计科目帐、实物帐等帐目，特别是加强应收应付项目的审核，以便及时发现差异和差错，发现分公司存在的问题。
分公司财务要形成与经销商定期对帐的制度。因产品出现平调、退货、换货;或因客户返利、破损产品货款、广告款终端 销售推广费用抵货款等原因会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距越来越大，而造成呆、死帐现象。