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会员注册“外包”、“OEM”这些仅仅与公司产品生产、经营业务相关的词语，似乎离会计业务、财务管理自身业务的距离甚远。然而NOL的财务外包案例让我们不得不反省我们的判断和我们的财会职业命运。这是关于财会管理职能外包的难得案例。实践已经证明，外包是企业控制成本费用，提高财会管理水准中成效最为显著的一种管理体系。当然，外包决不限于财会管理业务，但本文仅在财会管理工作范围内讨论问题。
一种专业管理趋势
所谓外包，就是指企业将内部业务活动或过程连同它的所有资产转到外部的供应商或服务提供商，由外部的供应商或服务提供商在规定的时间内按照所达成的协议提供特定的服务。业务外包源于增强企业核心竞争力，提升企业价值的需要。然而近些年来，业务外包的范围逐渐突破传统领域扩展到管理业务、财会部门自身，并将成为一种趋势。这在财会职能不可或缺，且越来越受到人们重视的今天，不能不说是一种挑战。原因是多方面的：
一方面，从财会职能内部来说，业务的复杂化使财会工作从传统的核算职能向现在的决策管理职能倾斜，财务和会计工作的分离成为必然。这使企业将某些基础性的、相对简单的会计工作实施外包成为可能，比如委托代理记账。 ?>
另一方面，从外部市场环境来看，随着银行等金融机构、会计师事务所等中介机构、咨询公司、收账公司等服务机构能力的增强和业务的细化，管理业务外包成为了一种可能。如一些银行已经开展了针对企业的各种理财服务业务，如网上企业银行、电子结算业务、票据产品业务、贸易融资、离岸理财、投资理财、资产业务、负债业务等都提供“一对一”的服务。当今银行与企业关系的改善与变革使得原来必须由企业财务人员亲自操办的一些业务和控制管理活动可以交由合作银行完成。再如财务制度设置、纳税咨询等，就可以外包给专业咨询公司来做。很多公司已经习惯委托外部独立审计完成工程预算决算审计和其他内部审计任务，委托收账公司完成应收账款的清收等。能够外包的单位可以是一个部门，也可以是一项业务，甚至是一项具体的财务职能。由此看来，需要外包的通常是一些相对基础且增值能力较弱的，或者是不具有相对优势的部门。非核心财务管理职能外包实际上是将企业财务管理职能分工社会化，这是基于信息化、专门业务与管理领域的社会化分工，是企业财会管理的专业化发展趋势。
基本逻辑是剥离低效和不增值的管理部门
在当今价值理念下，公司的目标就是追求价值的实现并使其最大化，而公司价值的实现对外取决于公司能否满足顾客价值，对内取决于自身资源配置。公司资源分为外部资源和内部资源。仅就内部资源而言，主要为组织资源、知识资源和技术资源等。公司内部各个职能部门不能将其业已存在或者需要存在作为其在公司内部继续存在的理由。任何部门的设置和运行都会消耗公司资源，与项目投资、产品开发一样，必须遵循成本效益原则，应该以创造价值为存在标准。不能创造价值的部门就没有存在的理由，不具有相对优势的部门则可以外包。用粗略的公式表示如下： 中国会计网
部门的价值=部门所创造的收入(或形成的成本节约)-部门费用-部门所耗费用或资源的机会成本
当(部门费用+所耗资源的机会成本)≥“部门所创造的收入”时，该部门没有创造价值。条件许可，可以考虑将其外包。
当 “外包所需成本”<(部门费用+所耗资源的机会成本)<“部门所创造的收入”时，该部门虽然创造了价值，但不具有相对优势，将其外包可以使企业增加更大的价值。
当 “外包所需成本”>(部门费用+所耗资源的机会成本)时，该部门才有存在的合理性。
可见，“外包所需成本”<(部门费用+所耗资源的机会成本)是进行外包的条件。
这里值得提醒注意的是，不要因为对于一个组织整体(包括财务部门)来说在创造价值就等于其一切活动都在创造价值。在亏损或者不能形成价值增值的公司中，分析各个部门的增值状况，挖掘部门增值潜力是相对容易的。如2002年NOL创下亏损纪录，全年净亏损3.3亿美元，因而节省成本、提高运营效率的任务迫在眉睫。这次的财务管理外包便是节省成本、提高运营效率的重要措施之一。但在盈利或者能使股东价值持续增值的企业中，这一重要工作却常常被忽略掉。事实上，为数不少的这类企业中，某些职能部门创造了价值，而另一些部门却在毁损价值。因此，即使在盈利或者是持续增值的企业中，尽可能减少无效的或不增值的职能部门，并不断挖掘各个职能部门的增值潜力也是非常必要的。
关键点是提升集团总部控制力
NOL的财务外包案例中有一个特别值得注意的问题是，和埃森哲签约的主体不是美国总统轮船公司(APL)，而是其母公司新加坡海皇东方轮船公司(NOL)，是母公司将自己全球范围内财务部门的应收、应付账款处理等功能集中统一外包，而且合同期历时八年。这使得我们需要重新审视集团内部母子公司之间的财务关系和管理关系。
可以肯定地说，这种外包业务不是由各子公司散兵作业，而是由集团统一运作，这样才能在费用上与代理商埃森哲谈个“好价钱”，并使埃森哲在更高层次上不断提高服务质量。所以，集团母公司必须从多方着手保持对子公司的控制力，在资源配置上以整体价值最大化为目标，对于集团内部共性的经营业务和管理业务一定要强调由母公司“集中运作”和“统一安排”。NOL将全球范围内的应收、应付账款处理业务外包给埃森哲集中处理，与其说是一种财务职能的外包，倒不如说更像一种集团内部财务职能的重新整合。对于大型的集团公司来说，此法可以也十分有必要效仿。