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实现全面预算管理的障碍与对策 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/6 互联网 管理人网 参加讨论

  预算管理,意思很好理解,即设定预算、实施管理,无非就是制定预算、执行控制、执行分析的过程。道理简单,但奇怪的是,这个简单的道理与中国的国情、复杂的市场、复杂的企业结合了之后的产物却并不让人十分的满意,至少从笔者接触到的企业来看,其推动者对实施效果是摇头的。问题究竟在哪里?

  从目前预算管理的执行来看,预算管理分两个层次:第一个层次是简单的费用预算管理,作为一个有效的工具来实现费用控制,是初级境界。应该来说,在相对成熟的企业中执行效果还是不错的。第二个层次是全面预算管理,作为一个战略管理工具来实现企业发展战略目标。很显然,这个层次是预算管理的至高境界,但这个层面的执行效果在诸多人看来是不那么令人满意的。这也是个奇怪的现象,现阶段,好像只要和企业发展战略结合起来就复杂多了。考虑到本人接触到房地产行业稍微多些,下面将从该行业实行全面预算管理的情况进行分析,提出个人的一些认识与看法。

  随着国内经济的持续高速增长、房屋商品化的推行、城镇化改造工程的推进等,近些年房地产行业呈现高速发展的态势。行业高速发展吸引了众多的参与者,加剧了行业竞争,市场化程度逐步提高。面对现在以及未来的竞争,一些理念超前的开发商开始考虑如何提升内部管理水平,由粗放式管理向规模、集约化过渡,全面预算管理也因此受到了青睐,在推行过程中也出现了一些问题。

  1. 房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业,尚未形成各种产品类型的企业标准和国家定额标准,如住宅、商铺、写字楼、酒店等,因而给预算的制定造成很大麻烦,只能凭经验,拍脑袋,预算的准确性受到挑战。

  2. 企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前,许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的, 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因, 这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系, 以致于企业缺乏整体规划, 无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督,预算管理的作用得不到充分发挥。

  3. 预算数据缺乏合理性, 实施效果不理想。预算达到什么水平才是合理的呢?这是困扰企业管理者的一道难题。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度, 经常是没有图纸先行施工, “三边”工程屡禁不止, 致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够, 测算的依据不足,论证的资料太少,使得预算指标与实际的执行情况差异较大, 导致预算失去了应有的指导意义。

  4. 预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大, 但公司总部缺乏必要的控制措施, 无法及时获取各个预算中心执行情况, 对预算执行难以进行有效的控制, 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。

  5. 存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问,全面预算是财务收支预算的发展, 但不能据此就认为预算只是一种财务行为, 由财务部门负责预算的制定和控制就行了, 甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实, 全面预算是企业全员的行为, 在房地产行业尤其如此, 它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关, 是所有相关管理的集中体现。

  6. 预算目标考核力度不够。目前, 在已实行预算管理的房地产企业中, 较普遍地存在着考核不力的现象, 具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

  对此,建议从以下几个方面着手来健全我们的全面预算管理体系:

  1. 制度保障:完善房地产企业全面预算管理的制度建设。通过全面预算管理制度, 明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等。

  2. 标准建设:注重成本数据积累,完善各项费用定额标准。根据企业集团管理模式和房地产行业特点、以及经验数据分析,建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系,作为预算项目成本、费用依据,指导项目的预算工作。同时在标准执行过程中,不断改进、完善,逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。

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