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综上，预算控制是企业集团管控的重要机制，预算控制使各责任中心责任人委托责任更加明细化。集团公司通过预算执行来考核和评价责任中心责任人的业绩，通过预算将责任人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。任何一种集团管控模式，集团总部享有对预算的决定权，是实现控制的重要手段。以预算管理为切入点可以形成战略、预算、业绩评价三位一体的有效集团管控体系。
三、全面预算在我国集团管控中的实践
全面预算管理越来越多的被我国企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在我国企业实践中，全面预算管理的推进缺乏同战略、组织、流程、考评的整合支持，面临和战略、考评脱节，预算松弛，编制效率不高，文化观念冲突等种种阻力，很少听到国内有典型的成功案例。这里以华润集团为例说明我国多元化集团通过全面预算管理重塑管控的思路，供各方借鉴。
6S管理体系是华润集团从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。所谓6S管理体系具体是指：利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S 委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码;每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告;在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上;根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩;对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性;最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对华润集团公司管理的变革性起到了巨大的推动作用，是通过全面预算管理建立集团管控的典范。