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误区一：费用考核等于预算控制
“不管预算管理的形式如何，深入许多企业的内部，你就会发现预算管理效率很低，到了会计那里，都是既成事实的东西，你说那‘茅台酒’不该喝，我已经喝完了，你怎么管?你就是管上天，酒已经下肚，不能再变回钱来。你发现管理使不上劲儿，为什么?问题的关键是事后，既成事实的被动管理。”温兆文对一些企业的预算管理直摇头。
企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以减少抢指标、讨价还价的行为，是管理层非常挠头的事情，新疆屯河集团有限责任公司计划财务部沈丽萍部长认为：“大多数人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算管理制度，正确的做法是采用零基管理的方法，进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，重在预算管理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息的不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。”
误区二：层层签字即有效预算
“我在一家企业看到，报销一笔20元钱的出租费，从报销单递出去，到钱拿到手，需要一个半月，结果你看到报销单上有十一个人签字，我们对这十一个签字人进行走访，问他们为什么签字?我发现，第一个签字的人，对这笔费用是否应该报销还能有明确判断，越往后，越没有判断依据，但是又不能不签字，所以看到前面人签字，自己也就签字，官儿越大，越不知道自己在签啥，只是字，越签越漂亮。”温兆文谈了自己的亲身感受。
一位通讯业的项目负责人李经理对全程管理很是排斥：“全年的目标和指标都有了，还管我干什么?承包要落到实处，事后过过目就可以啦，全面预算管理就是全面否定过程管理。”
在发达国家，CPA一般都在会计师事务所做事，企业很少雇佣他们，因为他们不擅长进行“过程算账”，企业会大量雇用“管理会计师”，如何为企业算好预算这笔账，是每一个管理会计所不能逃避的问题。国内的管理会计怎样看待预算?话到这里，荣胜达公司的陈平会计对记者发牢骚：“预算管理累死人，费力不讨好，上面批评，下面应付，真是没办法，预算似乎是财务部门自己的事。”
为何老板、会计、员工都很累?“预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏，怎样合理控制，是一个很大的学问，你是在企业建立一个官僚机构，还是一个充满活力、高效有序的运营机构?”温兆文说。