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如何提高销售预算的准确性
销售预算是全面预算的起点，企业对销售预测不准，就会导致整个预算失真，预算难以成为企业日常生产经营活动的标准和目标，企业对编制和执行预算失去信心，进而认为企业无法实行预算管理。
编好销售预算的关键因素。
(1)转变企业观念是编好销售预算的前提
销售预算编不准，实际上反映了企业销售管理职能的弱化或缺失，反映了企业领导层对市场缺乏科学系统的分析和判断，面对变化多端的市场缺乏敏锐的判断力和果断的决策能力。换言之，企业整体决策水平不高是导致销售预测不准的主要原因，由此可以看出，预算管理是整个企业参与的管理，而并非财务部门一家的事情，在销售预算这个环节起关键作用的是企业销售管理部门和企业决策层，财务人员在决策过程中只起到辅助支持作用。只有销售管理职能完善了，企业决策层的决策水平提高了，企业才能真正把握住市场。
(2)加强销售管理职能，是编好销售预算的关键。通过朗讯公司编制销售预算的经验发现，美国大企业在编制销售预算中起主导作用的不是计划、销售或是财务部门，而是独立设置的销售管理部门。销售管理的主要职责包括，批准合同、制定价格、确定信用政策、销售预测、编制销售预算等等。这种通过加强销售管理工作，采用先进分析方法，结合企业战略目标得出的销售预测数据更加令人信服，从长期看准确率较高。
预算管理作为企业内部控制的主要手段和工具，在企业管理中起到牵头和抓总作用，集团总部应对子公司严密的集权控制。预算的刚性是预算管理的灵魂，预算目标下达后，主要预算指标就不能再调整，即使调整也只能向上调整。当然，也有分权管理的模式(例如GE)，将目标制定和调整的权利下放企业经营者，设计的初衷是最大限度地发挥经营者潜力，调动员工的积极性，达到“无为而治”的最高管理境界。这种管理模式的成功有两个前提：一是集团拥有发达的ERP信息系统;二是企业具有深厚的企业文化基础，员工对这一管理理念的认同程度很高。个人以为，美国企业中实行集权管理的成功企业更值得国内集团企业借鉴。
通过学习美国企业先进的全面预算管理经验，笔者对国内集团企业的全面预算管理提出如下建议：
一、建立法人治理结构，从集团和企业两个层面实现观念转变，培育企业文化，为集团公司各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等方面的准备。
二、加强集团和企业两个层面的战略研究，只有正确的企业战略才能为集团的全面预算工作指明方向。
三、增强全面预算工作的目的性，鼓励企业建立个性化的全面预算管理模式，全面预算管理在不同时期对不同企业的侧重点应有所不同，这样才能突出集团在不同阶段的战略意图，才能更加符合不同企业的实际需要，有针对性地解决问题。
四、加强企业预算管理基础工作，制订统一的集团产品代码、材料代码以及产品定额手册，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。
五、加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件，保证集团预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。
六、尽快建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，短期激励与长期激励相结合，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。